فصل پنجم حسابداری مدیریت کاپلان ( فارسی)

اطلاعات حسابداری مدیریت برای فعالیت و فرآیند تصمیم گیری

 

بعد از خواندن این فصل شما خواهید توانست :

• هزینه های دفع شده را تعریف کنید و بیان کنید چرا هزینه های دفع شده هزینه مربوط نیستند .
• بای تصمیم به ساخت یا خرید تجزیه و تحلیل کنید .
• اثر فاکتور های کیفیت را در تصمیم گیری اثبات کنید .
• انواع امکانات طرح ریزی را مقایسه کنید .
• تئوری محدودیت (فشار) را بیان کنید .
• ارزش سیستم تولید بهنگام را ااثبات کنید .
• مفهوم بهای تمام شده کیفیت را بیان کنید .
• صرفه جویی در بهای تمام شده را که از : کاهش موجودی کالا ، کاهش زمان چرخه تولید ، تولید محصل اصلاح شده و کاهش دوباره کاری و نرخ کاستی منتج می شود را محاسبه کنید .

 

 

شرکت اسباب بازی تابور

۵۰ سال است که شرکت عروسک سازی تابور عروسک های پلاستیکی با کیفیت بالا را برای بچه ها تولید می کند . بهترین فروش شرکت عروسک روبات ماشینی پرایسی بود که چند کار را انجام می داد و خصوصیات منحصر به فردی داشت . آن ۳۰% سهم بازار را داشت . تا اینکه در اوایل آوریل ۲۰۰۶ تابور یک سقوط بزرگ در سهم فروش و بازارش را تجربه کرد . پس از بررسی مشخص شد کاهش عمده در کیفیت تولید و تاخیر در فراهم آوردن محصولات علت زیان بوده است . مشتریان شکایت داشتند که عروسک ها خراب می شوند و تعداد زیادی از کارها را انجام نمی دهند و بعد از چند روز از کار می ایستند .تعداد برگشت ها بی شمار بود .

مدیریت تصمیم گرفت که کیفیت عروسک روبات به بهبود ویژه ای نیاز داشت بنابراین شرکت دوباره توانست اعتبار و سهم بازارش را بدست آورد . شایعات شروع شدند ، آشکار شد که مشکلات کیفیت کار بخاطر خرابی تجهیرات و محصول تاریخ مصرف گذشته بوده است ، همچنین انگیزه و روحیه کارگران نیز کم بود . دان پیلین مدیر ارشد ساخت ، بطور کامل پرس و جو و تحقیق کرد و به پیشنهاد هایی برای تغییر و بهبود دست یافت .

پس از چند هفته مطالعه دان و تیم عملیاتی مدیریت مشکلات زیادی را در سطح فروش مستند کردند :

۱ ) نامنظم بودن ، سیستم تولید نامرتب که مقدار زیادی از کار درجریان ساخت و موجودی کالا در تمام سطح فروش پراکنده بودند .

۲ ) جریان تولید طولانی و پیچیده .

۳ ) استفاده از ماشین آلات قدیمی .

علاوه بر این کیفیت چیپ های کامپیوتری که اجازه می داد روبات دستوراتش را انجام دهد خیلی متغیر بود زیرا فقط تعدادی از کارگران برکارشان تمرکز داشتند ، بنابراین تعداد زیادی از روباتهای ناقص برای کار مجدد و قابل قبول شدن برگشت داده شدند . دان که تولید بهنگام را مطالعه کرده بود اعتقاد داشت که شرکت تابور می توانست سود زیادی از اجرای تولید بهنگام ببرد . به نظر می رسید سیستم تولید بهنگام مزایای زیادی داشت مانند : ساده کردن جریان تولید ، بهبود امکانات طرح ریزی ، جلوگیری از ضایعات ، کاهش موجودی مواد و کار در جریان ساخت و کلا ایجاد محیطی که بسوی کیفیت محصول تولید شده پیش رود . به نسبت هزینه ها راحتتر کنترل خواهند شد اگر شرکت یک طراحی و درک خوب از فرایند تولید داشته باشد . گزارش دان به مدیریت چندین سواال را بوجود آورد :

۱ ) آیا باید تعداد زیادی از ماشین آلات موجود که شامل ماشین الات اصلی می شوند جایگزین گردند ؟

۲ ) شرکت باید چه اقدامی در برابر وضعیت فروشنده ای که چیپهای کامپیوتری معیوب تولید می کند انجام دهد ؟

۳ ) انجام یک فرایند تولید جدید مانند تولید بهنگام چطور انجام خواهد گرفت ؟

پس از یک مه از مطالعه ، مدیریت تصمیم گرفت روش تولید بهنگام را انجام دهد . بهای تمام شده اجرا و دوره آموزشی به حدود ۳۰۰،۰۰۰ دلار می رسد . پرسنل مدیریت می خواهند بتوانند تشخیص دهند که سود سرمایه گذاری شان در تولید بهنگام چه مقدار می باشد . آنها اصرار داشتند که دان و گروهش با دقت در کیفیت محصول و مقادیر دوباره کاری ها بازنگری کنند . بهای تمام شده دوباره کاری بخشی از کار شرکت بحساب می آمد که بهای کیفیت نامیده می شد .

پس از یک سال دان نمودار نرخ بالای  دوباره کاری را که نیاز داشت روباتهای قراضه و نرخ پایین دوباره کاری را که شامل تعمیرات بخشها و لوازم می شد را طراحی کرد که در نمودار ۱-۵ نشان داده شده است . نرخ بالای دوباره کاری حدود ۲٫۵% کاهش پیدا کرد در حالی که نرخ پایین دوباره کاری بیش از ۶٫۶% کاهش را نشان داد .

دان اعتقاد داشت بهبود مجموعه نرخ ها باید چرخه زمانی ( زمانی که طول می کشد محصول تولید شود ، از آغاز تا پایان ) را بهبود دهد . او فهمید چرخه زمانی بطور متوسط از ۱۶٫۴ روز به ۷٫۲ روز کاهش پیدا کرد و موجودی کار در جریان ساخت از ۱٫۷۷۴٫۰۰۰ به ۸۱۸٫۰۰۰ دلار کاهش پیدا کرد و ۹۵۶٫۰۰۰ دلار صرفه جویی حاصل گشت .

دان می دانست انتقال کامل به روش تولید بهنگام زمانبر می باشد ولی او همچنین شگفت زده بود که خط پایینی چه تاثیری بر سود سال جاری شرکت خواهد داشت . آیا سود کاهش دوباره کاری ها و کاهش چرخه زمانی موجودی کالا برای جبران ۳۰۰٫۰۰۰ دلار هزینه اجرا کافی خواهد بود ؟

در این فصل ما درباره پیامدهای مربوط به اینکه اینکه چطور اطلاعات حسابداری مدیریت در تصمیم گیری استفاده خواهد شد بحث خواهیم کرد . ما درباره اینکه چه هزینه هایی برای تصمیم گیری مربوط هستند و مثالهایی در رابطه با اینکه چطور اطلاعات می توانند در مورد تصمیم برای خرید یا ساخت مورد استفاده قرار گیرد ، فراهم می آوریم . علاوه براین بفهمیم که چه اطلاعاتی مالی ، برای تصمیم گیری مربوطند . مدیران در محیط تجاری امروز باید درباره انواع فعالیتها و کارها و امکاناتشان که بهای تمام شده را شکل میدهند ، به خوبی اطلاع دهند . در این فصل سه نوع امکانات طراحی وجود دارند – ۱) طراحی مراحل کار. ۲) طراحی تولید ۳) بافت تولید – همه اینها می توانند به کاهش بهای تمام شده کمک کنند . ما در ذیل بحث می کنیم که چطور آنها می توانند با اطمینان از تمرکز بر روی بهبود یافتن کیفیت کارشان ، به کاهش بهای تمام شده کمک کنند . سرانجام سیستم تولید بهنگام بصورت سیستمی که درباره تعداد زیادی از نظراتی که ما در این فصل بحث می کنیم ارائه شد .

ارزیابی مفاهیم مالی

مدیران باید مفاهیم مالی تصمیم گیری را ارزیابی کنند که آن نیازمند سبک سنگین کردن هزینه و درآمد و تفاوتهای آن می باشد . مفاهیم مالی وقتی مهم می باشند که به تصمیماتی مانند طراحی مجدد جریان محصول ، جایگزینی ماشینهای موجود و دریافت خدماتی چون کمک نگهبان و یا استخدام سرایدار رسیدگی کنند . اطلاعات مالی انواع فرمهای بهای تمام شده مبنی بر تصمیمات براساس انواع کارها و فعالیتهای سازمان می باشد ، که ما این حالت را در شرکت عروسک سازی تابور دیدیم .

هزینه های ریخته مربوط نیستند

آیا هزینه ها و درآمدهای خاص که برای تصمیم گیری مربوطند به مفهوم تصمیم گیری و پیشنهادات در دسترس بستگی دارند ؟ مدیران باید فقط بر هزینه ها و درآمدهایی تمرکز کنند که در میان پیشنهادات تصمیم گیری متفاوت می باشند ، آنگاه از بین پیشنهادات متفاوت انتخاب می کنند ، این هزینه ها و درآمدها برای تصمیم گیری مربوط هستند . هزینه های فرصت طبق تعریف هزینه مربوط برای هر تصمیم هستند .  هزینه های باقی مانده با وجود پیشنهاد بودن هزینه مربوط برای تصمیم نیستند .

یک دسته از هزینه هایی که اغلب موجب اشتباه برای تصمیم گیرندگان می شوند آنهایی هستند که متحمل شده اند در گذشته یا هزینه های ریخته اند . هزینه های ریخته منابعی هستند که قبلا به وقوع پیوسته اند و در تصمیم گیری برای فعالیت جاری موثر نیستند . بطور کل هزینه ریخته برای فعالیت لازم است و اگر روی داده باشند ،آنها را نمی توان برگشت داد ، چون هزینه های ریخته نمی تواند برای هر پیشنهادی که مدیر انتخاب می کند موثر باشد و آنها برای ارزیابی پیشنهادات مربوط نیستند . یک سوال که از بحث درباره هزینه های ریخته ناشی می شود این است که : آیا همه هزینه های ثابت هزینه ریخته اند و آیا همه هزینه های ریخته هزینه ثابتند؟  هیچ کدام از این دو پاسخ نیست . در تعدادی از مثالها یک هزینه ثابت ممکن است بعد از وقوع فعالیت قابل بازیافت باشد ، یک نمونه بازیگران صحنه نمایش که بازی می کنند و تئاتر را برای شش ماه اجاره می کنند ، اگر بازی در یک هفته شکست بخورد یا بسته شود هزینه اجاره هزینه ریخته نیست ، اگر بازیگران بتوانند تئاتر را برای دریافت پولشان اجاره دهند . همچنین یک تولیدی عروسک که ۵۰۰۰۰ عدد تولید می کند فقط شامل هزینه های ثابت نیست ، وقتی عروسک  ها ساخته می شوند شامل هزینه های متغیر مانند دستمزد و مواد مستقیم نیز می شود . اگر بازار این عروسک ها خراب شود و ۳۰۰۰۰ عدد در بلند مدت نباشند تولید کننده باید هزینه های متغیر و ثابت را هزینه ریخته و از دست رفته بحساب آورد . این نکته مهم است که تصمیم گیرندگان باید بدقت فکر کنند که کدام یک از هزینه ها ، هزینه ریخته است و کدامیک نیست . بدون این فرض که یک دسته از هزینه ها همیشه از دست رفته اند .

در آینده ما مثالهایی از هزینه های مربوط در زمینه تولید را فراهم می آوریم اما همه اصولی که بیان می کنیم بطور یکسان برای هر تصمیم خدمتی کاربرد ندارند .

هزینه های مربوط برای جایگزینی یک ماشین

حالت ذیل را بررسی کنید . شرکت بانر در ۱ سپتامبر ۲۰۰۶ یک ماشین دریل را به مبلغ ۱۸۰۰۰۰ از شرکت یو اس سی خرید . ۳۰۰۰۰ دلار را نقد پرداخت کرد و ۱۵۰۰۰۰ دلار باقیمانده را از بانک وام گرفت . وام نیازمند پرداخت ماهانه ۵۲۰۰ دلار برای ۳۶ ماه آینده بود . در ۲۷ سپتامبر ۲۰۰۶ یک فروشنده جدید تامین کننده ماشین دریل دیگر با طراحی جدید که اخیرا به بازار معرفی شده بود ارائه گردید . شرکت تئو عرضه کننده ماشین جدید ، ترتیب مالی خاصی را عرضه کرد . او موافقت کرد برای ماشین یو اس سی قدیمی ۵۰۰۰۰ دلار پرداخت کند . و علاوه بر این نیازمند پرداخت ۶۰۰۰ دلار برای ۳۵ ماه بود .

تئو چیپ های کامپیوتری جدیدی را طراحی کرد که قابل اعتماد بودند و دستمزد مورد نیاز برای انجام عملیات ماشین را کاهش می دادند . بانر برآورد کرد که اگر ماشین تئو خریداری می شد دستمزد مستقیم بطور میانگین ۴۴۰۰ دلار هر ماه کاهش می یافت ، علاوه بر این ماشین جدید هزینه نگهداری را هر ماه ۸۰۰ دلار کاهش خواهد داد چون آن کمتر از ماشین موجود بانر جابجایی بخشها را داشت . بزرگترین قابلیت اعتماد ماشین این بود که ضایعات مواد را هر ماه ۱۰۰۰ دلار کاهش می داد . آیا بانر می بایست در ۱ سپتامبر ماشین یو اس سی را می خرید یا ماشین جدید شرکت تئو را ؟ هزینه های مربوط برای این تصمیم چه چیزهایی هستند ؟

تجزیه و تحلیل هزینه های مربوط

اگر شرکت بانر ماشین جدید را از شرکت تئو می خرید او هنوز مسئول بود در قبال پرداخت ماهانه ۵۲۰۰ $ به یو اس سی از ۱ سپتامبر . بنابراین ۳۰۰۰۰ $ پرداخت نقدی و پرداختهای ماهانه ۵۲۰۰$ برای ۳۶ ماه آینده هزینه های ریخته هستند . بانر حاضر است این منابع را برخلاف تصمیم برای خرید ماشین جدید از تئو تسلیم کند . او نمی توانست از هیچ یک از این هزینه ها اجتناب کند . هیچ کدام از این هزینه های ریخته هزینه مربوط برای این تصمیم نیستند .

چه هزینه هایی مربوط هستند؟ پرداخت ماهانه ۶۰۰۰$ برای ۳۵ ماه و ۵۰۰۰۰ پرداخت نقدی انجام شده هزینه های مربوط هستند چون آنها به تصمیم بانر بستگی دارند . بعلاوه دستمزد ، مواد و هزینه نگهدازی ماشین در بدست آوردن ماشین جدید تئو موثر خواهد بود . انتظار صرفه جویی ماهانه ۴۴۰۰$ بهای دستمزد ، ۱۰۰۰$ در بهای تمام شده مواد و ۸۰۰$ در هزینه نگهداری ماشین مربوط هستند . ۵۰۰۰۰$ درآمد معامله ماشین قدیمی هم مربوط است زیرا ماشین قدیمی فروخته خواهد شد اگر بانر تصمیم بگیرد ماشین تئو را بخرد .

نمودار ۲-۵ هزینه ها و درآمدهای مربوط به این تصمیم را خلاصه می کند . در مقایسه افزایش بهای تمام شده / جریان خروجی وجه نقد با صرفه جویی بهای تمام شده / جریان ورودی وجه نقد و پیش پرداخت بدست آوردن ماشین جدید تئو انتظار معامله ماشین جدید تئو می رود . بنابراین صرفه جویی در دستمزد ، مواد و هزینه نگهداری ماشین (۶۲۰۰$) بیشتر از اجاره پرداختی ماهانه برای ماشین جدید یو اس سی می باشد (۶۰۰۰$) . بنابراین واضح است که بهتر خواهد بود که شرکت بانر معامله کند شرکت یو اس سی را و جایگزین کند آن را با ماشین تئو .

نمودار ۲-۵ هزینه ها و درآمدهای مربوط شرکت بانر

خلاصه هزینه های مربوط

مدیران بایستی بتوانند هزینه ها و درآمدهای مربوط را برای ارزیابی پیشنهادات تشخیص دهند . به همان اندازه مهم است که آنها تشخیص دهند چه هزینه ها و درآمدهایی برای ارزیابی مربوط نیستند . نه پرداختی که بانر برای ماشین یو اس سی انجام داد و نه باقیمانده پرداختهای ماهانه ای که می بایست ادامه داده شوند در این ارزیابی مربوط نیستند . هر دو دسته ی پرداختها هزینه های ریخته هستند ، چون پیشنهادات موجود برای بانر تغییری در جریان وجه نقد گذشته ویا تعهدی برای آن در آینده ایجاد نمی کند . همچنین ما باید توجه داشته باشیم که در یک تجزیه و تحلیل کامل انتشار یافته ما باید ارزش زمانی پول را نیز در تصمیم گیری وارد کنیم ولی اینجا برای سادگی کار این را از تجزیه و تحلیل خارج کردیم .

فرض مسئولیت برای تصمیمات

در یک سطح پیشرفته تصمم صحیح برای شرکت بانر به ماشین و جایگزین آن بستگی دارد ، زیرا آن به اعتبارشان نزد سازمانهای وام دهنده بستگی دارد بنابراین همه مدیران نمی خواهند آن کار را انجام دهند . تصمیم اصلی گرفته شده فقط یک ماه زودتر از تصمیمی که گرفته شد یک اشتباه بنظر می رسید . در موقعیتهای زیادی جهت حفظ مسیر اصلی فعالیت ، مدیران نباید آشکار کنند که بهترین تصمیم که می توانست گرفته شود چیست .

سه فاکتور دیگر هم می تواند در تصمیم شرکت بانر وارد شوند .  اول اینکه اگر مدیریت ماشین جدید را نمی خرد ، رفتارش ممکن است بهینه بنظر برسد ولی او کارایی و عملکرد پایینتری بدست می آورد به نسبت بهبود کارایی با ماشین جدید . با نگرفتن تصمیم درست در حال ممکن است مدیریت در آینده با اثرات بد تصمیم مواجه گردد .

دومین فاکتور قابل ملاحظه این است که اگر مدیر بپذیرد موقع خرید ماشین قدیمی اشتبا ه کرده است ، شخص ممکن است در رابطه با پذیرش مسئولیت ملاحظه بیشتری داشته باشد . سرانجام تعداد زیادی از تصمیم گیرندگان هستند که هزینه های ریخته موسسه را از تصمیمات هزینه ریخته پرسنل تشخیص می دهند . در مقابل تصمیمات موسسه مربوط می شوند به بک مجموعه پیچیده از احساسات شخصی برای تصمیمات گذشته . مثلا تصمیم برای خاتمه دادن به روابط شخصی و دوستانه احتمالا پیچیده تر از تصمیم برای جایگزینی دارایی های موسسه می باشد …

بالعکس در تصمیمات موسسه تجاری ما روابط دوستانه مان را بسادگی به پایان نمی رسانیم تا یک شریک جدید بدست آوریم . بنابراین تشخیص اینکه مسئولیت اشخاص مربوط و افرادی که در کار درگیرند زمانی مشخص می گردد که تصمیمات گرفته شده مواجه شود با بحران برای هر تصمیم گیرنده .

تمرین

چیره شدن استدلال غلط هزینه ریخته یا پیمان موثر  

در سال ۱۹۶۲ دولتهای بریتانیا و فرانسه برای تولید جت سریع بصورت توافقی با هم شریک شدند . هر دو شرکت ایرفرانس و ایروی بریتانیا می خواستند با همان هواپیما پرواز کنند ولی تحت علامت مخصوص شرکت خودشان . مهندسان شگفت زده شدند آن هواپیما می توانست با سرعت ۱۳۵۰ مایل بر ساعت پرواز کند . برآورد اولیه از هزینه های پیشرفت و گسترش هر جت حدود ۱۵۰ تا ۱۷۰ میلیون بود .در سال ۱۹۷۳ هزینه توسعه به بیش از یک بیلیون پوند رسید . ۱۴ قرارداد برای پروازهای مسافر بری بلند مدت گرفته شد . ایرفرنس و ایروی بریتانیا در ۹ قرارداد اول از هم جدا شدند . ولی هیچ یک از شرکت های هواپیمایی دیگر نمی خواستند ۵ تای باقیمانده را بخرند . در نتیجه فقط در حدود ۳/۱ هزینه های توسعه برگشت داده شد . پس از واگذاری و ترک قرارداد هر دو دولت کمک هزینه های تولید هواپیما ها را ادامه دادند . آنها نمی توانستند از زیانها چشم پوشی کرده و آن را ترک کنند . آنها بدلیل استدلال غلط در هزینه های ریخته شکست خوردند و قرارداد به یک مصیبت اقتصادی منجر شده بود .

چرا استدلال غلط از هزینه های ریخته دائمی شدند ؟ چندین دلیل وجود دارد ، یکی دروغ های مشخصات به تصمیم گیران و گروهها . برای مثال از نظر روانی تعدادی از افراد احساس می کردند نیاز به تایید زیان پروژه . مانند قرارداد ، بوسیله محدود ساختن تعهدشان به امید برگشت به موقعیت اول . این افراد در جستجوی تصدیق مالکان و یا افراد خارج از سازمان برای تصمیماتشان هستند . افراد دیگر …. ستفاده می کنند از همه اطلاعات مثبت موجود برای ادامه توجیه پروزه اما شکست جریان از هر نوع اطلاعات منفی ممکن است منجر به خاتمه کار شود . هنوز هم اطلاعات دیگری وجود دارند که بر سود یا زیان دوره تاثیر می گذارند . این مفهوم قالب بندی نامیده می شود . وقتی اطلاعات در دوره ی سود شکل می گیرند افراد به ریسک گریزی توجه می کنند و وقتی اطلاعت در دوره زیان شکل می گیرند افراد ریسک پذیر می شوند . سایرین عقیده مدیریت را بکار می گیرند و در برابر واگذاری طرح زیانده ایستادگی می کند ، چون آنها اعتقاد دارند که دست کشیدن از پروژه باعث کم شدن اعتبارشان در چشمان مدیران خواهد شد .

چندین راه وجود دارند که استدلال غلط هزینه های ریخته می توانند مغلون شوند :

تلاش برای تشخیص اینکه هزینه های ریخته چه چیزی هستند و چطور خود را آشکا می کنند .

بدست آوردن نظرات دیگران که شامل گزینه های اصلی تان نمی شد .

تعیین اینکه اگر سرمایه گذاری قبلی انجام نمی شد شما همان راهی را اکنون در آن هستید انتخاب می کردید .

تشخیص اینکه کامل بودن اطلاعات می تواند نتیجه بد بدهد . قطع کردن زیان به این معنا نیست که شما در انتخاب اصلی ناآگاه بودید . اما اگر شما زیانهایتان را قطع نکنید یک بحران اقتصای ممکن است روی دهد .

 

تصمیمات مربوط به ساخت یا خرید :

حسابداران مدیریت اغلب اطلاعاتی راجع به هزینه ها و درآمدهای مربوطه فراهم می کنند تا مدیران را در اتخاذ تصمیمات ویژه یاری برسانند . در یک مثال می توان به تصمیمات مربوط به ساخت یا خرید اشاره کرد . در حالیکه مدیران تلاش می کنند که هزینه ها را کاهش دهند و قابلیت محصولاتشان را افزایش دهند ، آنها با تصمیماتشان مواجه خواهند شد مبنی بر اینکه آیا شرکتهایشان می باست برخی قطعات و مولفه ها را برای محصولات خودبصورت داخلی یا قرارداد فرعی با سایر شرکتها تولید کنند و این قطعات و مولفه ها را عرضه سازند. با چنین تصمیمات مربوط به ساخت یا خرید می توان نحوه تعیین و شناسایی هزینه ها و درآمدهای مربوط را توضیح داد .

تصمیم Rayharadin  با مدیرتولید sommer motor  را درنظر بگیرید : تولید کنندگان شرکت در حدود ۱۵ % لامپهای مورد نیاز اتومبیلهایشان را در اشومبرگ نزدیک کارخانه شان تولید می کردند و steve somme  با رئیس شرکت در صددکاهش هزینه ها برآمد او از Ray  خواست تا احتمال وجود منبع خارجی تمام لامپها را ارزیابی کند ؛ یعنی خرید آنها از یک فروشنده خارجی به جای آنکه آنرا در داخل شرکت تولید کنند . Ray  ، مظنه ها و قیمتهای شرکت را از طریق چندین فروشنده برای ۴ نوع لامپ در تولید کنندگان داخلی شرکت ، بدست آورد : لامپهای عقب استاندارد ، لامپهای جلو استاندارد لامپهای عقب چند رنگه و لامپهای عقب خمیده .

نمایش ۵-۳ :  با جزئیات ۲ مورد از پایین ترین قیمت را از فروشنده های خارجی برای یک نمونه لامپ در هر ۴ محصول داخلی ساخته شده ، نشان می دهد . پائین ترین پیشننهاد ، کمتر از کل هزینهن تولید داخلی هر لامپ می باشد . آیا Ray  می بایست پیشننهاد خارجی را قبول کند و تولید داخلی این محصولات را پایان می داد . Ray   چه هزینه هایی را باید در هنگام گرفتن این تصمیم شناسایی و مد نظر قرار دهد ؟

 

نمایش ۵-۳ : sommer motor هزینه های محصول در هر واحد و هزینه های خارجی برای ۴ نمونه محصول

 

 

لامپ جلو و عقب خمیده	لامپ عقب چند رنگه	لامپ هالوژن جلویی استاندارد	لامپ عقب استاندارد	خط تولید
				ابعاد
Cs418	Mr314	Sf120	Sr214	تعداد محصول
				هزینه هرواحد محصول
۵۸	۵۶	۴۹	۳۶	مواد مستقیم
۲۸	۲۴	۲۵	۲۲	دستمزد مستقیم
۲۰	۱۸	۱۶	۱۴	حمایت مربوط به یک واحد
۲۲	۱۹	۱۶	۱۰	حمایت مربوط به یک گروه
۱۹	۱۴	۱۲	۶	مخارج متحمل بر محصول
۱۴	۱۱	۱۰	۸	مخارج متحمل بر تسهیلات
۱۶۱	۱۴۲	۱۲۸	۹۶	جمع کل هزینه های تولید

 

هزینه های قابل اجتناب : برای پاسخ به سوالات قبلی تصمیم گیرندگان باید هزینه های مرتبط با تصمیمشان را تعیین کنند . در نظر گرفتن مفهوم هزینه های اجتناب پذیر برای Ray می تواند مفید و سودمند باشد . هزینه های اجتناب پذیر ، هزینه هایی هستند که در آن زمانیکه یک بخش ، محصول، خط تولید یا بخش تجاری متوقف شود ، از بین می روند .

اگر Ray تصمیم بگیرد که یک محصول را از منبع ( شرکت ) خارجی تهیه کند ، sommer motor می تواند از هزینه های قطعی تولید اجتناب کند . اگر شرکت ، لامپ عقب استاندارد SR214 را مستقیماً از پائین ترین پیشنهاد کننده خریداری کند ، آن شرکت باید مبلغ ۲۹۵۲۰۰۰ دلار (  ) را برای آن بپردازد . با انجام چنین کاری ، شرکت در حدود ۱۲۹۶۰۰۰ دلار هزینه مواد مستقیم ( )  پس انداز می کند . شرکت هم چنین می تواند دستمزد مستقیم و هزینه های نظارتی و سایر منابع مرتبط با هزینه های حمایتی مربوط به یک واحد را کاهش دهد . در نتیجه آن از پدید آمدن ۷۹۲۰۰۰ هزینه دستمزد ( کار ) مستقیم (  و ۵۴۰۰۰ دلار هزینه های حمایتی مربوط به یک واحد  دلار جلوگیری می کند . علاوه بر این با یک رکود مناسب یا تخصیص دوباره منابع ، sommer motor می تواند ۳۶۰۰۰۰ دلار (  دلار را از هزینه های حمایتی گروهی و ۲۱۶۰۰۰ دلار . از هزینه های حمایتی متحمل بر محصول ، پس انداز کند .

تعیین کنید آیا هزینه های حمایتی متحمل بر تسهیلات اجتناب پذیرند ، نیاز به ملاحظات بیشتری دارند .

sommer motor نمی توانست از برخی تسهیلات کارخانه – که برای حمایت از محصول SR214 کاربرد دارد رهایی یابد . زیرا اکثر هزینه های حمایتی متحمل بر تسهیلات ، هزینه های تخصیص تسهیلات غیر مستقیم مانند فضای ساختمان و ماشین آلات ، هستند . بطوریکه نمی توان آنها را بدون خلاص شدن از هزینه های مربوط به ماشین یا ساختمان ، از بین برد . این منابع را نمی توان برای سایراهداف تولیدی به کاربرد و یا به سایر شرکتهایی که به فضا و مکان نیاز دارند اجاره داد . بنابراین هزینه های حمایتی متحمل بر تسهیلات با توجه به تصمیم گیری در مورد محصول منابع خارجی SR214 اجتناب ناپذیر و یا ثابت هستند . گاهی اوقات امکان یافتن یک کارکرد جایگزین و متفاوت برای بخشی از تسهیلات در دسترس، از طریق تولید نکردن یک محصول ، وجود دارد . Ray ، احتمال انتقال سایر خطوط تولید در ههمان تسهیلات اجاره ای ( مانند لامپ / به کارخانه اشوبرگ ) مد نظر قرار دارد . sommer motor می توانست هزینه های متحمل بر تسهیلات را برای تسهیلات اجاره ای ، با پایان دادن به اجاره آن ، پس انداز کند . بنابراین چنین پس اندازهای غیر مستقیم در هزینه های متحمل بر تسهیلات برای سازمانها مربوط به تصمیمات در مورد محصولات منابع خارجی SR214 می باشد زیرا آنها تنها در صورتی ایجاد می شوند که SR214 از طریق شرکتهای خارجی تهیه شده باشد . به هر حال در بررسی بیشتر ، Ray تعیین کرد که انتقال تولید سایر خطوط تولید به کارخانه اشومبرگ ، از لحاظ تکنیکی ، غیرعملی می باشد .

اگر بخواهیم این تحلیل را به طور خلاصه بیان کنیم ، اگر محصول SR214 از منبع خارجی تهیه شده باشد sommer motor می تواند ماننع از ۳۱۶۸۰۰۰ دلار هزینه تولید گردد . این ، ۲۱۶۰۰۰ دلار بیشتر از هزینه کل دلاری است که او می بایست به فروشنده خارجی پرداخت کند .

هزینه های تولید اجتناب پذیر

۱۲۹۶۰۰۰	هزینه مواد مستقیم
۷۹۲۰۰۰	هزینه دستمزد مستقیم
۵۰۴۰۰۰	هزینه حمایتی یک واحد
۳۶۰۰۰۰	هزینه حمایتی یک گروه
۲۱۶۰۰۰	هزینه حمایتی متحمل بر محصول
۳۱۶۸۰۰۰
۲۹۵۲۰۰۰	هزینه به فروشندگان خارجی
۲۱۶۰۰۰	افزایش منابع از طریق منابع خارجی

شیوه دیگر برای تحلیل این تصمیم گیری آن است که چنین بیان کنیم که میانگین هزینه های اجتناب پذیر بالغ بر ۸۸ دلار ( ۶+۱۰+۱۴+۲۲+۳۶ دلار ۹ در هر واحد در مقایسه با پایین ترین پیشنهاد ۸۲ دلار در هر واحد نسبت به محصول منبع خارجی SR214 می باشد . بنابراین

sommer motor حدود ۶ دلار در هر واحد و یا در کل ۲۱۶۰۰۰ دلار ( ۶ × ۳۶۰۰۰ دلار ) بدست می آورد و آن ظاهراً هزینه اش را با خریدن قطعات به جای ساخت ، پایین تر می آورد .

عوامل کیفی

آیا این برآوردهای کیفی از هزینه ها و درآمدها ، تنها ملاحظات مربوطه Ray ، قبل از اینکه تصمیم بگیرد که از منابع خارجی استفاده کند ، می باشد ؟  در حقیقت در اکثر چنین تصمیماتی ، چندین عوامل که به طور ذاتی کیفی تر هستند ، باید مورد ملاحظه و بررسی قرار گیرند .

یک سوال که طبیعتاً درمورد ثبات قیمت پایین تر مطرح می شود این است که : آیا فروشنده در صدد است که قیمت را برای دستیابی به یک فوت (foot ) پایین آورد ؟ اگر چنین باشد پس از اینکه sommer  تولید SR214  را در کارخانه اشومبرگ متوقف کرد و کارگران را بیکار کرد ، آیا فروشنده به طور آشکار تحت تاثیر چنین تصمیمی قرار خواهد گرفت .

حتی آنچه که مهمتر می باشد قابیلت اعتماد و فروشنده در برآورده کردن استانداردهای کیفی مود نیاز و ارائه آن در سر موقع می باشد . عملکرد ضعیف درباره هرکدام از این ابعاد می تواند منجر به هزینه های قابل ملاحظه برای سازمان گردد بویژه اگر مولفه منبع خارجی برای محصول نهایی مهم و حیاتی باشد ( همین نوع ملاحظات کیفی نیز زمانی مهم است که شرکت Tobor Toy کیفیت قطعه کامپیوتر را که از فروشنده اش دریافت کرده ، ضعیف بپندارد . فقدان دسترس پذیری مولفه یا یک میزان عدم پذیرش در سطح بالا می تواند منجر به اتلاف خطوط مونتا‍ژ و تاخیر غیرضروری در خصوص برنامه های تحویل و ارائه به مشتری گردد . کیفیت ضعیف همچنین ناخشنودی مشتری را به همراه خواهد داشت . بنابراین بسیاری از شرکتها ، شیوه تایید مجموعه کوچکی از فروشندگان قابل اعتماد و سازگار با کیفیت بالا در تهیه اقلام ، به رسمیت شناخته اند . آنها به این فروشندگان تائید شده انگیزه می دهند و آنها را تشویق می کنند ، از طریق پرداختهای سریع و بموقع و حجم کلی خرید تضمین شده ، بطوری که فروشندگان ، با کیفیت بالا و برنامه های تحویل روبرو می شوند .

دربسیاری از صنایع ، ابتکار تکنولوژی یک عامل تعیین کننده و مهم مزایای رقابتی می باشد . مثلاً شرکت الکترونیک Teijin چندین تکنولوژی مختلف را شناسایی کرده است که برای تجارتشان در ۲۰ سال بعد مهم و حیاتی هستند . آن متکی بر فروشندگان تائید شده از سوی بسیاری از شرکتهای آن محصول می باشد . اما آن از یک سیاست کلی شرکت برای تولید داخلی تمام مولفه هایی که یکی از این تکنولوژی های مهم داخلی را تجربه کنند یاد بگیرند ، خلق کنند و اجرا کنند .بطوریکه باعث میشود که رهبری و هدایتشان تداوم یابد و بتوانند ابتکارات بیشتری را در زمینه های مهم تحت کنترل قرار دهند . اگر شرکت بری ابتکارات خود متکی به فروشنده ش باشد ، منافعشان نیز برای مشتریان آن فروشنده ( کسانی که می توانند رقبای Teijin ) خواهند بود .

سیستم های طرح اولیه تسهیلات :

علاوه بر درک هزینه های مربوطه برای بسیاری از تصمیماتی که ماهیت فعالیتها و فرآیندها را تغییر می دهند ، مدیران باید عملیات کلی فرآیند را دریک تسهیلات مد نظر قرار دهند . در این بخش ما ۳ نوع کلی از طرحهای تسهیلات را مورد بحث قرار می دهیم . ۱) طرح اولیه فرآیند       ۲) طرح اولیه تولید     و ۳) تولید سلولی بدون توجه به نوع طرح تسهیلات ، هدف اصلی فرآیند طراحی ، ساده تر کردن عملیات و بنابراین افزایش درآمد عملیاتی سیستم می باشد . یک روش که می تواند این فرآیندرا در هر ۳ طرح ، اجرا و هدایت تئوری محدودیتها و موانع ( Toc) می باشد .

این تئوری حاکی از آن است که درامد عملیاتی را میتوان با اداره کردن دقیق موانع و تنگناهای موجوددر یک فرآیند افزایش داد . یک مانع و تنگنا به شرایطی گفته می شود که مانع از روند جریان کارآمد و مفید در یک فرآیند می گردد. آنرا می توان از طریق تعیین نقاطی که در آن مقادیر بیش از حد موجودی کالاهای در جریان ساخت انباشته شده اند شناسایی و مشخص کرد . تشکیل و ارائه موجودی کالا ، زمان لازم برای تولید یک محصول را نشان می دهد.

Toc متکی براستفاده از ۳ معیاری می باشد : ۱) سهم میزان تولید      ۲) سرمایه گذاری       و ۳) هزینه های عملیاتی. سهم میزان تولید در بین منافع و مواد مستقیم در کیفیت محصول فروخته شده ، متفاوت می باشد . ” سرمایه گذاری ” با  هزینه های مواد حاوی مواد خام : کالاهای در جریان ساخت و موجودی کالاهای نهایی برابر می باشند و ” هزینه های عملیاتی ” سایر هزینه ها بجز  هزینه های مواد مستقیم را در بر دارد که برای دستیابی به سهم میزان تولید مورد نیاز می باشد . مثالهای هزینه های عملیاتی عبارت اند از هزینه های استهلاک حقوق و هزینه های سودمندی می باشند .

Toc بر بهینه سازی کوتاه مدت سهم میزان تولید تاکید می کند . از آنجایی که طرفداران این تئوری تغییر هزینه های عملیاتی را در کوتا مدت مشکل می پندارند ، تحلیلهای هزینه گذاری مبتنی بر فعالیت ( ABC) فعالیتها و محرکهای هزینه اجرا نشده است . این امر ؟  تئوری را در طولانی مدت محدود می سازد . به هر حال در این تئوری دلیلی وجود ندارد که چرا Toc و ABC را نمی توان با هم منطبق و سازگار کرد .

طرح های اولیه فرآیند :

برای درک اینکه چرا موجودیها در سیستمهای پردازش قراردادی انباشته می شوند و بنابراین چرخه زمانی افزایش می یابند ، ما باید شیوه قراردادی و متداولی که تسهیلات کارخانه یا اداره سازمان یافته اند را درک کنیم . در “طرح اولیه فرآیند ” تمام تجهیزات یا عملکردهای مشابه با یکدیگر گروه بندی می شوند . طرحهای اولیه فرآینددر سازمانهایی وجود دارد که در آن تولید در گروههای کوچکی از محصولات استثنایی صورت گیرد . این محصولات ، مسیر مارپیچی را معمولاً بصورت دسته ای و گروهی – از طریق کارخانهدها و اداراتی که آنها راتولید کرده اند ،دنبال می کند . علاوه براین مسیرهای تولید طولانی ، طرحهای اولیه فرآیند همچنین بوسیله سطوح با وجودی بالا تعیین می گردند . زیرا ذخیره سازی کالاهای در جریان ساخت در هر ثانیه ضروری می باشد . اغلب یک محصول می تواند چندین مایل را در یک کارخانه طی کند . یعنی انتقال از مواد خام به کالاهای نهایی . مثلاً فرآیند مربوط به درخواست وام در یک بانک ممکن است بصورت زیر صورت بگیرد . مشتر ی به بانک می رود ( فعالیت انتقال ) . بانک درخواست وام را ازمشتری می گیرد (فعالیت پردازش ) . درخواستهای وام جمع آوری می گردند ( فعالیت ذخیره سازی ) و به مامور وام داده می شوند ( فعایلت انتقال ) تا آنها تائید شوند ( فعالیت پردازش و بازرسی) . وامهایی که دستورالعملهای وام استاندارد را نقض می کنند جمع آوری می شوند ( فعالیتهای ذخیره سازی ) و سپس به یک مباشر اصلی برای تائید داده می شود ( فعالیت انتقال و پردازش ) . زمانی که تصمیم در مورد وام وام اتخاذ شد با مشتری تماس گرفته میشود ( فعالیت پردازش ) و اگر وام تائید شد ، وام به حساب مشتری واریز می گردد ( فعالیت پردازش). در اکثر بانکها ، کالای در جریان ساخت در هر نقطه یا موقعیت پردازش ، ذخیره میشوند . درخواستهای وام ممکن است روی میز تحویلدار بانک ، میز مامور وام و میز مباشر اصلی انباشته شده باشد . موجودی کالای در جریان ساخت ، از قبیل درخواستهای وام بانکی ، درایستگاههای پردازش در یک سازمان قراردادی به سه دلیل جمع آوری می گردد.

۱) عملکرد جابجایی و انتقال گروهی ، واضح ترین دلیل موجودی کالای در جریان ساخت در یک سیستم طرح ریزی فرآیند می باشد . سازمانها از گروهها و دسته ها استفاده تا هزینه های تنظیم ، جابجایی و حمل و نقل را کاهش دهند . به هرحال پردازش دسته ای ، سطوح موجودی را در سیستم افزایش می دهد زیرا در هر دستگاه پردازش دسته ای ، سطوح موجودی را دریک سیستم افزایش می دهد زیرا در هر ایستگاه پردازش تمام اقلام در یک مجموعه باید منتظر بمانند تا اینکه کارمندان به کار گماشته شده ، کل دسته ها را قبل از انتقال تمام بخش ها بصورت یک مجموعه در ایستگاه بعدی پردازش کنند.

۲) اگر میزانی که در آن هر ناحیه پردازش شده ، کار را جابجا کند تا متعادل باشد – به خاطر اینکه یک ناحیه کند تر است و یا توقف کار بخاطر مشکلات تجهیزات مواد و یا افراد – کار در کند ترین ایستگاه پردازش انباشته میشود. چنین تاخیردر برنامه ها ، دلیل دیگر برای افزایش سطوح در یک سیستم طرح اولیه فرآیند می باشد .

۳) از آنجایی که مباشران ، توانایی بسیاری از مدیران ناحیه پردازش را به منظور مشخص کردن هزینه های تولید ارزیابی می کنند ، مدیران ایستگاه پردازش سعی می کنند که از قرارگرفتن در معرض خطر تسهیلات بدون استفاده اجتناب کنند. بسیاری از مدیران عمداً سهام درآمد کالای در جریان ساخت را حفظ می کنند بطوریکه آنها بتوانند حتی اگر ناحیه پردازشی که آنها آنرا تغذیه می کنند متوقف شده باشد به کار خود ادامه دهند . به همین نحو برای جلوگیری از بلا استفاده بودن ایستگاه پردازش بعدی و رنج کشیدن از تهمتهای متعاقب آن ، مدیران ممکن است کار نهایی را ذخیره کنند و زمانی که ایستگاه هایشان به علت مشکلات ، تعطیل شده باشد ، می توانند آنها را به ایستگاههای منبع بفرستند .

برخی سازمانها روشهای ابداعی را برای از بین بردن هزینه های مربوط به انتقال و ذخیره سازی _ که هزینه های فاقد ارزش افزوده و مرتبط با سیستم های طرح اولیه فرآیند هستند _ توسعه داده اند .

 

نمایش ۴-۵ سیستمی را توضیح می دهد که شرکت GanneII؟ ، بزرگترین ناشر روزنامه آمریکا توسعه داده است . او از کامپیوترها و ارتباطات الکترونیکی در فرآیند صفحه گذاری الکترونیکی استفاده کرد تا بتواند انتقال الکترونیکی استفاده کرد تا بتواند انتقال فیزیکی کالاهای در جریان ساخت را از بین ببرد و بنابراین چرخه زمانی و هزینه ها را کاهش دهد .

نمایش ۴-۵ : شرکت ؟ : استفاده از تکنولوژی برای کاهش هزینه ها در سیستم طرح اولیه فرآیند :

” مراحل در فرآیند صفحه گذاری ۱۰۰% الکترنیکی “

۱- منابع و تبیلغات طبقه بندی شده بر روی کامپیوتر شخصی متصل به سیستم ویرایش روزنامه نوشته شده اند . و یک کپی از صفحه گذار یا ویرایشگر ارسال شده است . عکسها و نمودارها و تبلیغات Mac اسکن شده و در سرور فایل اصلی قرار گرفته است .

۲- کپی ، صفحه گذار/ ویرایشگر ، تمام بخش های روزنامه را گردهم آورده است . او متن را از کامپیوتر به Mac منتقل می کند . مکانها ، اندازه ها و عکسها ، نمودارهای جدید و تبلیغات جمع آوری می شووند و بدین نحو طرح اولیه صفحه کامل می گردد.

۳- صفحه نهایی به اتاق تالیف ارسال می شود ، جایی که در فیلم نگاتیو یا کاغذ حساس به نور چاپ می شود .

۴- یک کارمند تولید فیلم در صحنه فلزی ، برای عملیات چاپ قرار می دهد .

 

طرحهای اولیه تولید :

در طرحهای اولیه تولید ، تجهیزات به منظور اصلاح و انطباق تولید یک محصول خاص ، سازماندهی می شوند . مثلاً یک خط تولید بسته بندی برای غله یا شیر ، طرح اولیه تولید هستند . طرحهای اولیه تولید در اصل در شرکتهایی با تولید حجم بالا قراردارند . این محصول ، یک خط تولید را به سمتی انتقال می دهد که بخش هایی که باید به آن اضافه شوند ، ذخیره شده اند . جابجایی تجهیزات یا پردازش واحدها بدین علت صورت می گیرد که فاصله ای را که محصول باید طی کند ، کاهش یابد .

طراحان سیستم های طرح های اولیه تولید اغلب می توانند مواد خام را مرتب سازند و قطعات و بخش هایی را که باید مستقیماً به خط تولید ( در زمان و مکان مورد نیاز ) تحویل دهند، خریداری کنند . فرض کنند که یک خط تولید به گونه ای برنامه ریزی شده است که ۱۶۰۰ اتومبیل به ۲۴۰۰ لاستیک منظم و ۶۰۰ لاستیک زاپاس نیاز دارد . تحت شرایط مطلوب ، گروه خرید ، عملکرد تحویل بسته های کوچک این لاستیک ها را به خط مونتاژ ( در صورت لزوم ) اعمال می کند . به هر حال از آنجایی که هر بسته لاستیک از فروشنده منجر به هزینه های سفارشات گروهی ، حمل و نقل و تحویل می شوند ، طراحان ممکن است ارزش لاستیکهایی را که باید در موقع خاص تحویل داده شوند ، ارزیابی کنند .

 

تمرین

ABC در مقابل Toc . آیا تا بحال با دو مورد تفاوت روبرو شده اید ؟

طرفداران هزینه گذاری مبتنی بر فعالیت( ABC) و تئوری محدودیتها (Toc ) به مدت چند سال به بحث و جدل جنجالی پرداخته اند. در حالی که طرفداران هر گروه پرشور به نظر می رسند ، Toc و ABC از ویژگی های تکنیکی برخوردار هستند شما چه فکر می کنید ؟ در زیر به خلاصه پهلو به پهلو از برخی تفاوتها در فرضیه های بین این دو روش می پردازیم :

هزینه گذاری مبتنی بر فعالیت	تئوری محدودیتها	فرضیه ها
عملکرد تصحیح تولید و اطلاعات مربوطه برای تصمیم گیر یاز طریق پیوند دادن منابع واقعی به موضوعات مربوط به هزینه مدیران به چنین اطلاعاتی نیاز دارند تا تصمیم هایی را راجع به محصولات خدمات و مشتریان اتخاذ می کنند .	به حداکثر رساندن سود از طریق به حداکثر رسانیدن میزان تولید Tx یک سیستم هزینه گذاری تولید نمی باشد . طرفداران معتقدند که هزینه گذاری تولید بر توجه و نظارت مدیریت متمرکز است و به آنها اجازه نمی دهد که دریابند که چطور فرآیند میزان تولید در کارهای سازمانی شان اجرا و اداره می شود .	هدف
فرض کنید مدیران می توانند منابع ظرفیت را اصلاح کنند و تغییر دهند .	پس از اینکه ظرفیت تعیین شد مدیران هزینه های عملیاتی را به سرعت تغییر نمی دهند .	منابع ظرفیت
فرض کنید که تمام منابع درکوتاه مدت الزاماً تغییر می کنند و بنابراین می توانند مجدداً براساس تحلیل فعالیت تعیین گردند	فرض کنید که این هزینه ها ثابت هستند و نیروی کار ما را حذف نمی کنند .	رویکرد هزینه کار و هزینه های عملیاتی
تعیین کنید که کدام فعالیتها و فرایندها باعث افزایش ارزش می شوند و کدامیک نه و کدامیک نیاز به بهبودی و اصلاح دارند.	متمرکز برافزایش میزان تولید از طریق حذف از بین بردن تنگناها و کاهش چرخه زمانی تولیدات هستند .	بهبودیهای فرآیند
تصمیمات در مورد حجم و ترکیب محصول از دیدگاه طولانی مدت یک محصول و کانال و ترکیب سودمندی مشتری را مد نظر قرار می دهد .	محصولات برای تولید ، براساس حاشیه Toc و چرخه زمانی در معرض تنگناها تعیین شده اند	بهبودیهای منافع
برحول محور بلند مدت در نظر بگیرید که تصمیمات مربوط به تولیدات کانالها و مشتریان کمتر سودمند بوده است .	برحول محور کوتاه مدت در نظر بگیرید که اکثر هزینه ها بجز مواد خام ، هزینه های اضافی هستند .	افق برنامه ریزی برای ترکیب و حجم محصول

   

 کالاها در جریان ساخت را در محیط قهوه خانه در نظر بگیرید . برای افراد ظرفهایی از غذا گذاشته می شود و آنچه را که می خواهند آوره می شود.کارمندان ، فعالیتهای مربوط به آماده کردن غذا را انجام می دهند و به طوریکه ظرفها به محض اینکه خالی شدند دوباره پر میگردند – نه بصورت یک واحد در یک زمان مثلاً آشپز کاسه ای از سوپ را در یک لحظه آماده نمیکند و یا منتقل نمی سازد . زیرا هزینه های تنظیم مربوط به یک مجموعه و دسته ، از درست کردن سوپ دراین روش پرهزینه خواهد بود ( به هر حال کاهش هزینه های تنظیم باعث کاهش مقدار دسته ( اندازه ظروف / در امتداد خطوط می گردد ) . این امر سطح موجودی و سپس هزینه ها را در سیستم کاهش می دهد . آن همچنین کیفیت را بهبود می دهد درحالی که رضایت مشتری را نیز افزایش می دهد . هدف نهایی ، کاهش هزینه های تنظیم به صفر و کاهش زمان پردازش به تا حد امکان صفر می باشد . به طوری که سیستم بتواند محصولات مورد نیاز افراد را تولید کند و بموقع تحویل دهد .

هزینه ها و درآمدهای تغیر طرح بندی جدید

شرکت سان رافائل یک پیشگام در تولید قطعات کوچک الکتریکی برای مصارف خانگی وصنعتی است .تولید کننده دریچه الکتریکی کنترلی  درکارخانه هاش در پاسادنیا و کالیفرنیا. تا اینکه جدیدا” کارخانه سازماندهی می شود بسوی ۵دایره تولید: ۱) ریخته گری ۲)ماشین کاری ۳) مونتاژ ۴) بازرسی ۵) بسته بندی . اکنون طرح کارخانه دوباره تجدید سازمان می شود بصورت موثر در گردش محصولات و معرفی بخش های تولید . در قسمت های ذیر ما نگاه گستردهی بر ۲ بخش قدیمی و جدید ،و مقایسه هزینه ها و منافع این ۲ سیستم خواهیم داشت . تولیدات کارخانه ۱۲۸ از تولیدات که گروه بندی شده ، و بطرف  ۸ خط تولید برای مقاصد حسابداری ، و بر اسا س ویژگی تولید عمومی وفرایند تولید  متمایز خواهد بود. تحت طرح قدیم کارخانه تولیدات ۱۲۸ از یک ترتیب یکسان در گام های فرایند تولید پیروی میکرد. (نگاه کنید به جدول ۶-۵). تولید قطعات دریچه کنترلی در دسته های بزرگ در دایره ریخته گری اتفاق می افتاد.سپس قطعات تولیدی در انبار کالای در جریان که نزدیک ناحیه مکانی دایره ماشین کاری ذخیره می شد. انها انجا باقی می ماندند تااینکه از تراشکاری و مته کاری ماشین ها ازاد شوند . بعد از ماشین کاری، قطعات، تا اینکه برای مونتاژ درخواست بشوند، انبار می شودند. در طی این مدت ، سوئیچ ها و دیگر اجزا در یافت می شدند از تهیه کنندگان خارجی ، که بر روی  هرقطعه قراربگیرند. انبار دیگری که  نزدیک دایره مونتاژ بود،  از ان استفاده می شد برای اینکه  کار در جریان بازرسی یا بسته بندی شوند  در ان منتظر بمانند.که قبل از اینکه قطعات بسته بندی بشوند برای حمل  رخ می داد.نهایتا”قطعات دریچه کنترلی بسته بندی شده ، ذخیره می شوند در  انبار کالای تکمیل شده تا اینکه انها برای توزیع کنندگان و دیگر مشتریان فرستاده شوند. این گردش تولید مستلزم موجودی در جریان برای زمان طولانی وچندین بار قبل از شروع مرحله بعد تولیدات ،انبار شوند. ، چرخه زمانی تولید، اندازه زمانی است که مواد خام دریافت می شود از تهیه کنندگان تا تحویل کالای تکمیل شده به توزیع کنندگان و مشتریان، ذکر میشود. چرخه زمانی سان رافائیل  ۲۸ روز (۳+۱+۲+۱+۴+۱+۱+۹+۱+۵)  تحت طرح قدیم کارخانه بود . مدت ۴ روز که سوئیچ ها و دیگر اجزا برای موجودی نگهداری می شودند، نباید به زمان فرایند اضافه شوند. چون زمان مصرف شده برای ساخت محصولات  و  زمان مصرفی در موجودی ارائه شده  موازی  زمان دیگر فعالیتهای  تولید مثل انبار کار در جریان و ماشین کاری . بنابر این انبار کردن برای سوئیچ ها و دیگر اجزا به مدت طولانی برای کل فعالیت تولیدی در کارخانه نیاز نیست. .ازریابی کردیم که بیشتر چرخه زمان قدیم مصرفی  در موجودی بود . ما نیازمندیم که بفهمیم که چطور سازمان ها اثر بخشی فرایند تولیدشان را ارزیابی می کنند؟ یک اندازه گیری که بیشتر استفاده می شد در چرخه کارایی فرایند ( PCE) و بصورت زیر محاسبه می گردید:

PCE = زمان فرایند ÷( زمان فرایند+زمان جابجای +زمان انبار +زمان بازرسی)

۲۸ روز چرخه  تولید تحت سیستم قدیم سان رافئیل الزامی بود فقط ۴ روز مصرف واقعی فرایند می شد

[(۱بسته بندی )+(۱ مونتاژ)+(۱ ماشین کاری)+(۱ ریخته گری)]. ۲۴ روز دیگر در فعالیتهای که ارزش نمی افزایند مصرف می شد، مثل جابجای ، انبار وبازرسی . مقدار زمانی که مواد مصرف میشود در موجودی میتوانست ۲۴ روز باشد.  در فرمول مشخص _____   زمان فرایند برابرست ۱۴٫۲۸% =(۲۸÷۴) در کل چرخه فرایند . اینان نتایج ارائه شده بیشتر دیگر کارخانجات که تولید  محصو لات به شکل ماشینی یا  قطعات الکتریکی است. ما می    خواهیم   ببینیم مختصرا” چطور ___ تغییرات برای سان رافئل بعد از تجدید سازمان اش                             

تجدید سازمانی:

هدف اولیه از تجدید سازمان،  طرح کارخانه سان رافائیل کاهش چرخه زمان تولید بود.پس کارخانه به ۸بخش تولیدی (مشابه با ۸ خط تولید)به اضافه دایره ریخته گری تجدید سازمان شد .هر بخش بر تولید متمرکز و مشابه محصولات که در خط تولید بود                                                                   

جدول ۶-۵ :

شرکت الکتریکی سان رافائیل : گردش تولیدات و میانگین زمان تحت طرح قدیم کارخانه .

جدول ۷-۵  گردش تولیدات تحت طرح جدید کارخانه را نمایش می دهد. در صورتیکه دایره ریخته گری ، یک دایره جداگانه باقی بماند ، و دیگر ۴ بخش عملیاتی __ ماشین کاری ، مونتاژ، بازرسی و بسته بندی __ حالا مکان انها  در مجاورت هم دیگر و درون یک بخش تولیدی بسته می شد . قطعات الومینیوم در دایره ریخته گری دریافت میشود ، تراش کاری ، مته کاری و مونتاژ در بخش های تولیدی است . کارگران در بخش های نیز مسئول برای بازرسی و بسته بندی عملیاتی هستند. بنابر این فاصله زمانی  بررسی مواد ،  که مستلزم جابجا یک قطعه از در فرایند بعدی بسیار کم می شود . سان رافائیل الکتریک همچنین تحولی برای تولید ___ را در  اینده  می سازد. تغییر مستلزم اینکه هیچ موجودی در جریان در میان مراحل مختلف عملیات بخش های تولیدی نباشد زیرا قطعه تولیدی بلا فاصله به واحد عملیاتی تراش کاری به مته کاری به  مونتاژ به بازرسی به بسته بندی گردش می یابد. یک نتیجه که در ای گام ها ، زمان بین عملیات ها بسیار کم می شود . تحلیل  میرود یک مرحله به مرحله بعد براساس سفارشات برای تولیدات پایانی .

وقتی مقایسه می کنیم جدول ۶-۵ و ۷-۵ متوجه می شوید که شرکت  سان رافائیل الکتریک  نمی تواند کاهش بدهد مقدار زمان مصرف شده در تولیدات واقعی ، وقتی طرح کارخانه تغییر می کند. زمان مصرفی در عملیات تولیدی بعد از تغییر (نگاه کنید به جدول ۷-۵ ) هست همان زمان مصرفی قبل از تغییر ( نگاه کنید به جدول ۶-۵ ) .

بهر حال  چرخه زمانی اساسا” در طرح جدید کارخانه کاهش دهنده از  ۲۸روز به  فقط ۱۲ روز هست. بنا بر این

PCE  تغییرات از ۱۴٫۲۸% به ۳۳٫۳۳%=(۱۲÷۴) است  . این بهبود قابل توجه در کارایی طرح قبلی برای رفع کردن نیاز برای موجودی در جریان بین بیشتر عملیات تولیدی.

 

تجزیه و تحلیل منافع و مخارج مربوط :

ایا این تغییر در بهبود سود اوری کار خانه پاسادنا کمک می کند ؟ ادوارد پارک کنترلر کارخانه پادسانا ، در زیر وابستگی هزینه ها با پیاده سازی تغییرات در طرح کارخانه نمایش می دهد:

 

       جا بجای و نصب مجدد ماشین ها                             ۶۰۰٫۰۰۰ $

       اموزش کارگران برای بخش های تولیدی                 ۴۰۰٫۰۰۰ $  +

              جمع هزینه ها                                                       ۱۰۰۰٫۰۰۰   $

 

ادوارد همچنین ۳ نوع منافع که نتیجه از تجدید سازمانی کارخانه دارد  بیان می کند:

۱)     افزایش در فروش ها بعلت کاهش در چرخه زمانی تولیدات

• کاهش در هزینه ها مربوط به موجودی ها به دلیل کاهش در بررسی و مقدار موجودی در جریان
• بهبود در کیفیت بعد از فرایند معیوب و کشف کردن با سرعت زیاد( در مرحله بعد فرایند ) ، قبل از اقلام ناقص بیشتر در تولید بشود

نمودار ۷-۵ ) شرکت سان رافائل الکتریک : جریان تولید و زمان متوسط تحت طراحی جدید

 

نمودار ۸-۵ ) شرکت رافائل الکتریک : تاثیر افزایش در فروش بر سود شرکت

ادوارد با چندین مدیران  تولید و فروش  برای  ارزیابی دامنه این منافع مصاحبه کرد.  او با کارولین گرایف ، که میر ارشد فروش با ۱۷ سال تجربه در سان رافائیل است ؛ شروع کرد :

ادوارد پارک : ایا کاهش در زمان چرخه تولید افزایش فروش را بهمراه دارد؟

کارولین گرایف : بله ما توانسته ایم جذب تعداد زیادی از مشتریان در مقابل رقبایمان چون ما می توانیم در کوتاه ترین زمان قیمت گذاری و تحویل دهیم . همچنین ما توانسته ایم بعضی از مشتریانمان(قدیمی)  نگهداریم به دلیل اینکه ما می توانیم زمان تحویل را کاهش دهیم . ما مطالعه و تحقیقی بر بازار که اثر کاهش زمان  تحویل  برفروشمان نشان دهد ، انجام دادیم. بر اساس این مطالعه بهترین براوردمان افزایش ۸۸۰٫۰۰۰$ در فروش سال  که می توان نسبت داد به تغییر در کاهش زمان چرخه تولید . جزئیات افزایش براوردی فروش ها برای تک تک تولیدات نیز در این مطالعه فراهم شده است. من فکر می کنم یه چیز جالب پیدا خواهید کرد.

ادوارد در قدم بعد پیش تحلیلگرش رفت ، کرین کانتویل ، جمع اوری اطلاعات ضروری برای ارزیابی و اثر افزایش فروش ها بر سود سان رافائیل. ادوارد از کرین خواست که حاشیه فروش تولیدات کارخانه پاسادینا تعیین کند. او روز بعد با چندین گزارش حسابداری هزینه برگشت.

کرین کانتیول:  من ، رشد هزینه ها برای همه محصولات مان را با جزئیات تحلیل کردم. این خلاصه برای همه تولیدات ۱۲۸  که شرح داده می شود. (نگاه کنید به جدول ۸-۵) من با براورد در افزایش در فروشها برای همه تولیدات ۱۲۸ ، شروع کردم . این یک مثال برای محصول TL32 ( نگاه کنید به جدول ۹-۵).

 

 من ۸۰۰ واحد اضافه فروش به ۷$ که هزینه  مواد مستقیم برای هر واحد ، ۴$ که هزینه دستمزد مستقیم برای هر واحد و ۳$ سربار متغییر برای  هر واحد ضرب کردم. من همچنین ۸ دسته اضافه مورد نیاز برای افزایش محصول برای استفاده  واقعی  TL32  ؛ و تولید در اندازه  بسته ۱۰۰ واحدی  تعیین کردم.____________________________ چون اینکه افزایش در تولیدات جدید نه بوسیله افزایش در اندازه های کارخانه و نه افزایش در ماشین الات تولید

۱۰٫۰۰۰$ افزایش در سود ست ، که بوسیله محاسبه تفاوت بین افزایش در درامد فروش ها ۲۳٫۲۰۰$ افزایش در هزینه ها ۱۳٫۲۰۰ $ بدست امده. که خلاصه در جدول ۸-۵ که جمع درامد مشابه و تعداد هزینه که در میان همه تولیدات۱۲۸ نمایش داده.

ادوارد پارک : ممنون کرین برای همه تلاش هایت؛ من می بینم که بهترین براوردمان اینست که افزایش در فروشها ناشی ازپائین امدن چرخه زمانی تولید و افزایش ۳۰۱٫۰۰۰ $ در سود سال می شود.

 ادوارد بعدا” ملاقاتی با وین چان مدیر موجودی و تولید داشت . که در یابد  کاهش در سطح موجودی در جریان چه اثری بر مصرف منابع فعالیت دارد؟

ادوارد پارک : تغییر در طرح کارخانه به تغییر در بررسی  و انبار کردن موجودی در جریان منجر میگردد ؟ 

چان: بله ، ما توانستیم تغییرات بیشتری را ایجاد کنیم . ما نیاز به کارکنانی برای بررسی مواد ها و جابجای موجودی در جریان برای تراشکاری و مته کاری و انبار در کارگاه نداریم. یا ما نیازی به جابجای و انبار موجودی در جریان بین مراحل  مونتاژ، بازرسی و بسته بندی نداریم . ما بلا فاصله تعداد کارگران بررسی موادها کاهش نمی دهیم اما تثبیت طرح کار در چند هفته که می گذرد، بعد از تغییر در طرح کارخانه،  ما کارکنان بررسی مواد را  از ۱۴ نفر به ۸ کارگر کاهش می دهیم.

ادوارد پارک :  ایا هیچ  تغییرات دیگری در حجم کار اشخاص  که حمایت فعالیتها انجام می دهند صورت نمی گیرد؟

چان : تقریبا” کاهشی ۷۰% در موجودی در جریان که ۲٫۲۷۰٫۰۰۰ $ به ۶۹۰٫۰۰۰ $ پائین می اورد ، که برابر با کاهش در معاملات مربوط موجودی می باشد . ما ضرورتی برای نگهداری ثبت های زیاد برای جابجای مواد در درون یا بیرون انبار نداریم. ما انتظار کاهش  ۷۵% کارکنان انبار کارگاه مان از  ۴ کارگر به ۱کارگر داریم . تا اینجا ما کار ارجاع به ۱ کارگر دادیم و از ۲تا بیشتر به ارتباط محصولات دیگر خواهد داشت .

ادوارد پارک: تا اکنون ما داریم درباره کارکنان صحبت می کنیم . ایا دیگر هیچ منبعی منجر به کاهش موجودی کار در جریان می شود ؟

چان : بله، ما فقط نیازمند  به ۳ /۱ فضای انبار یم  که برای موجودی در جریان اولیه استفاده می شود . فضای اضافی ارایه شده ، بهر حال ، اما ما هنوز جایگزینی برای  استفاد ه ازش پیدا نکردیم من اعتقاد ندارم که هیچ پیشنهادی بر استفاده فضای اضافی برای برنامه ۳سال در ماه گذشته  اماده سازی نشده . اما سر انجام ان گسترش فعالیتهای تولیدیست . ما باید بتوانیم از مکان بخش های تولیدی جدید و از  فضای بیشتر ان برای انبار موجودی در جریان استفاده کنیم.

ادوارد پارک: اما شما انتظار بلافاصله منفعتی ناشی بشود از قابلیت فضای اضافی انبار ندارید؟

چان: بله این صحیح است ؛ اما یه منفعت بیشتر که شما نباید ان را فراموش کنید ، وقتی بعضی از قطعات تولید در دسته های بزرگ می شوند و منتظر انبار شدن در مراحل بعد فرایند می شوند. ما همیشه ؛ کمی کالا معیوب در بررسی پیدا می کنیم . و بعضی وقت ها ان ها خراب هستند  چون مستلزم میل  مشتریان است . تغییر به تولید JIT در بخش های تولیدی و حذف بسیاری از موجودی در جریان که نتیجه اش کاهش درهزینه مواد خراب و قراضه از  ۰٫۳۲% به هزینه ای ۰٫۱۲% می باشد .

ادوارد پارک : از شما ممنونم .وین ، اطلاعات فراهم شده شما خیلی مفید در ارزیابی اثر تغییر در طرح کارخانه خواهد بود.

ادوارد و کارلین نشستن در اداره ادوارد به تحلیل  اطالاعات که تا اکنون جمع اوری کردند. هزینه های ________ راجع به فضای کارخانه شامل استهلاک ساختمان ؛ بیمه، سربار ، برق، خدمات دلالی ؛ نگهداری ساختمان . نرخ سربار برای این فعالیتها مجذور  ۱۰۸$ بود. بهر حال ؛ ادوارد و کارولین تصمیم گرفتن که هزینه های مربوط به فضای اضافی انبار بیان شود یک هزینه ریخته شده نه هزینه نگهداشت تحقق یافته این مکان .

بررسی هزینه های فعالیت رسیدگی مواد بیان می کند که دستمزد سالیانه کارگران در این درجه بندی میانگین ۲۱٫۰۰۰$ با ۳۵% بیشتر؛  یا ۷٫۳۵۰$ = (۲۱٫۰۰۰*۰٫۳۵) اضافه می شود به حاشیه سود. کل هزینه بررسی مواد  پس از این بود ۱۷۰٫۱۰۰$= (۲۸٫۳۵۰*۶) چون اندازه کارکنان به ۶ نفر کاهش یافته بود. در یک مدل شبیه ، وین ارزیابی کرد که دستمزد سالیانه کارکنان انبار میانگین ۲۶٫۴۰۰$ با ۳۵% نرخ حاشیه سود و انتظار کاهش به ۳ کارگر می رفت. کل هزینه سالیانه ۱۰۶٫۹۲۰$=(۲۶٫۴۰۰*۱٫۳۵*۳)بود . این هزینه های پر اهمیت می تواند در گیر موجودی های مالی  شوند. ادوارد براورد کرد نرخ بهره وام های بانکی به سرمایه گذاری  مالی در موجودی ها به ۱۲% در هر سال باشد .کاهش در  موجودی در جریان ۱٫۵۸۰٫۰۰۰$ =(۲٫۲۷۰٫۰۰۰-۶۹۰٫۰۰۰)بود . این کاهش در هزینه ها موجودی مالی برابر با ۱۸۹٫۶۰۰=(۱٫۵۸۰٫۰۰۰*۰٫۱۲)  نهایتا” ادوارد ارزیابی کرد که جمع هزینه های مواد سالیانه ۳۱٫۰۰۰٫۰۰۰$ بود . اگر نرخ مواد قراضه و خراب باقی مانده از قبل ۰٫۳۲% هزینه مواد باشد . این زیان ۹۹٫۲۰۰$=(۳۱٫۰۰۰٫۰۰۰$*۰٫۰۰۳۲) اما به دلیل کاهش درنرخ ۰٫۱۲% ؛ هزینه مواد قراضه و خراب کاهش می یابد به ۳۷٫۲۰۰$=(۳۱٫۰۰۰٫۰۰۰*۰٫۰۰۱۲) این هزینه نگهداری ۶۲٫۰۰۰=(۹۹٫۲۰۰-۳۷٫۲۰۰) بیان می کند .

خلاصه منافع و مخارج :

ادوارد خلاصه از اطلاعات هزینه نگهداری که ناشی از تغییر در طرح کارخانه بیان کرد (جدول ۱۰-۵) او براورد کرد که منافع سالیانه ۸۲۹٫۶۲۰$ است. در مقایسه با هزینه ها در زمان تغییر الات ۱٫۰۰۰٫۰۰۰$ است. اگر منافع در ادامه تغییر طرح متعلق به همان کمترین  نرخ برای ۳ مه باشد. جمع منافع اضافه خواهد شود به مقدار سرمایه گذاری در پروژه سان : ۸۲۹٫۶۲۰$*۱۲/۱۵= ۱٫۰۳۷٫۰۲۵$

نمودار ۱۰-۵ ) شرکت رافائل الکتریک : نتایج مزایای سالانه از تغییر طرح بندی تولید

در کلام دیگر ، فرایند سرمایه گذاری بهبود می یابد وقتی برگشت هزینه ها در ۱٫۲۵ سال بیانجامد . سان رافائیل بر روی چندین مفاهیم مهم مطرح شده مطالعه کرد ما می توانیم چندین راه ها متفاوت در عمل تولید جدید برای بهبود در سود اوری کارخانه نشان دهیم . بخصوص ما می توانیم مشاهده کنیم هزینه های مربوط موجودی ها یک اصل مالی است . این مهم که هزینه ها را در نظر بگیریم  اگر چه هزینه های مالی اغلب در سیستم حسابداری هزینه مبادلات تایید نمی گردند. جریان فرایند تولید نیز کاهش می دهد ___________منابع  .  تحلیل فعالیت ها؛ پس ؛ مفید تر برای ارزیابی پتانسیل  نگهداری هزینه که می توان برای  اثر بخشی  بیشتر گردش محصولات تحقق یابد. بیشتر عملیات جدید تولیدی طراحی برای ترقی  و پیشرفت مداوم  در عملکرد تولید بوسیله کارگران که یاد گرفته   نو اورند  بطور مثال تغییر طرح بخش های تولیدی برای بهبود در تولید نرخهای بازده و کیفیت و در نتیجه بهبود در تمام تولید کارخانه. بعلاوه درامد همچنین می تواند افزایش یابد در زمان کوتاه از مشتریان .

 

مثال های قبلی نشان میدهد که کاهش قیمت نقش مهمی را در مدیریت اکثر سازمان ها ایفا میکند. اگرچه کاهش قیمت شامل چیزی بیشتر از پیدا کردن روشهایی به آسانی برای قطع محصول بوسیله طراحی قیمت ها است به طور مثال استفاده کمتر از کالاهای گران قیمت میباشد. امروزه تلاش برای کاهش قیمت در طول نگاه دارای و اصلاح کیفیت استاندارد میباشد سازمان ضرر وارد شده به قیمت را به عنوان قیمت غیر منطبق با کیفیت استاندارد می شناسد .

کیفیت از نظر افراد مختلف معانی مختلفی دارد و معمولاً میتواند به عنوان اصلی شناخته شود:

• رضایت خاطر مشتری از آنچه که انتظار دارد مربوط به ویژگی و عملکرد محصول به عنوان خصوصیات و Functionality است.
• تضمین جنبه های تکنیکی طرح محصول و عملکرد آن که خواه آن مجصول مطابق با استانداردی که انتظار می رود باشد یا مطابق استانداردهای سازنده باشد.

نمودار ۱۱-۵ ) استانداردهای ایزو ۹۰۰۰

در سال ۱۹۸۷ و سازمان بین المللی معیارگیری (استاندارد)، ستادی در ظجنوا در منطقه سوئیته، اولین سری های استاندارد ISO 9000 را به وجود آورد. این استانداردها ابتدا در سال ۱۹۹۴ اصلاح شد و سپس در سال ۲۰۰۰ دوباره بازیابی شد. هدف اعضای ملی ایجاد استقلال شناخت جهانی (قسمت سوم) نسبت به تأیید کیفیت سیستم است. امروزه بیش از ۴۰۰۰۰۰ سازمان دارای گواهی جهانی هستند. انواع بسیاری از سازمان ها علاقه مند (خواستار)  به ثبت ISO 9000 هستند که به عبارت دیگر انجام موارد زیر است:

1. پیروی از آژانس های منظم خارجی
2. یافتن یا معرفی کردن تقاضاهای (خواسته های) مشتری یا
3. تکمیل پیشرفت برنامه های کیفیتی برای باقی ماندن در رقابت (ادامه رقابت)

ISO 9000  بیش از ۲۰ استاندارد و مدرک است. برای افزایش تعداد استانداردها          ۲۰۰۰: ISO 9000 به وجود آمد ۲۰۰۰: ISO 9000شامل چهار استاندارد (معیار) اولیه و یک کاهش عظیم تعدادی از اسناد حمایت شده (استانداردهای راهنما، جزوات، گزارشات تکنیکی، مشخصات تکنیکی) است. ویژگی اصلی در ترجمه قبلی استانداردها برای تکمیل (مکمل) ۴ استاندارد اولیه است. ۴ استاندارد اولیه شامل موارد زیر هستند:

ISO 9000 : کیفیت سیستم مدیریتی – بنیادی و لغوی

ISO 9001 : کیفیت هسیستمهای مدیریتی – نیازها (احتیاجات)

ISO 9004 : کیفیت سیستم های مدیریتی – راهنما برای ایجاد اصلاحات

ISO 9011 : راهنما یا کیفیت و ∕  یا مدیریت محیطی حسابداری سیستم ها (منتشر شده است)

مهمترین تغییرات در اصلاح استانداردهای ISO 9000 تمرکز زیاد بر روی رأس حکم مدیریت، تأکید بر روی فرآیند نزدیک به سازمان و پیشرفت پی در پی همراه با افزایش رضایت مشتری ها و سایر افراد علاقه مند هستند.

همه اصلاحات ISO 9001 و ۹۰۰۴ براساس عشت قانون مدیریت کیفیت براساس بهترین تمرینات مدیریتی است. در زیر ۸ مورد از حکم آمده است:

* توجه مشتری             * رهبری             * سرمایه گذاری مردم            * فرآیند نزدیک شدن

* سیستم نزدیکی به مدیریت    * پیشرفت های پی در پی      * نزدیکی حقیقی به تصمیم گیری

* سود متقابل روابط تهیه کننده

 

استانداردهای ۲۰۰۰ : ISO 9000 شامل همه نوع سازمان در همه زمینه هاست. برخی از این زمینه ها  شامل ساخت، جنگلبانی، الکترونیک، محاسبات، سرویس های قانونی، سرویس های مالی، باربری، بانکداری، خرده فروشی، حفاری، بازیابی، ماورای جوی، ساختمان، دارو سازی، گاز و روغن، پتروشیمی، چاپ کردن، ترابری، مخابرات، مراقبت های بهداشتی، مهمانداری، هزینه خدمات شهری، هواپیما سازی، فرآیند تغذیه، کشاورزی، دولت، تحصیلات، بازسازی، بهسازی، پیشرفت نرم افزاری، فراورده های مصرفی، ترابری (حمل و نقل)، طراحی، جهانگردی، کماتبات، تکنولوژی زیستی، مهندسی، زراعت، سرگرمی، مشاوره، حق بیمه و سایر چیزها میباشد.(اطلاعات بیشتر را میتوان از ساطمان بین المللی استاندارد دریافت کرد)

 

 

 

 

 

 

نمودار ۱۲-۵ ) مثالهایی از کیفیت هزینه های مربوط

ارزیابی قیمت ها تست(ارزیابی) کالاهای وارد شونده/ بازرسی نگهداری از تجهیزات تست فرآیند کنترل مراقبتی، بازرسی کیفیت محصولات   نقصان ور شکستگی قیمت های صادراتی	جلوگیری از قیمت مهندسی کیفیت آموزش کیفیت کنترل فرآیند رضایت خاطر گواهی تهیه کننده تحقیق از نیازهای مشتری ور شکستگی قیمت وارداتی
مرافعات بدهی های محصولات تعمیر هزینه ها در رشته ها بازگردانی محصولات بازخوانی محصولات احتمالی فراخوانی سرویس ها	تعطیلی کارخانجات به علت نقص وقت تلف کردن قیمت شبکه اوراق کارکرد دوباره قیمت ها

 

استانداردهای کیفیت

رقابت های جهانی به استانداردهای کیفیت اجازه پیشرفت بین المللی را می دهد.

گواهی شرکت تحت نظر این استانداردها به مشتری ها نشان می دهد که مدیریت به شرکت شان اجازه میدهد که روش و فرآندی را دنبال کنندکه به طور اطمینان محصولات و سرویس ها بالاترین کیفیت را خواهد داد. در نمودار ۱۱-۵ استانداردهای سری های ISO 9000 حاضر که در اروپا و هدفشان پیشرفت کرده اند نشان داده شده است. نمودار طراحی از روشی که مورد نیاز سازمانهایی که خواستار ثبت ISO 9000 هستند را نشان میدهد.

هزینه های کنترل کیفیت

این بخش چگونگی تغییر قیمت های کیفیت از دیدگاه حسابداری مدیریت را نشان میدهد. شرکت ها دریافتند که می توانند بیش از ۲۰  تا ۳۰ درصد از کل قیمتهای ساخت را بر روی کیفیت مربوط به فرآیند هایی مانند بازیابی و صحت نقص (ورشکستگی) واردات و صادرات خرج کنند. بهترین چارچوب شناخته شده برای فهمیدن قیمتهای کیفیت به ۴ دسته طبقه بندی می شود:

     ۱- قیمتهای بازدارنده                                             ۳- نقص قیمتهای وارداتی

     ۲- قیمتهای ارزیابی شده                                        ۴- نقص قیمتهای صادراتی

تجربه نشان داده است که پیشگیری (جلوگیری) از نقص ها هزینه کمتری نسبت به یافتن و تعمیر آنها پس از وقوع آن دارد.

قیمت های پیشگیری

 جلوگیری (پیشگیری) قیمت های باعث میشود که شرکت ها مطمئن شوند که تولید محصولاتشان مطابق با استانداردهای کیفیت است . مهندسی کیفیت، تعلیم کارمندان به روشهای طراحی شده به کیفیت اصلی و کنترل فرآیند های آماری نمونه هایی (مثال هایی) از قیمت هی پیشگیری است.

قیمت های پیشگیری اغلب شامل آموزش و گواهی کارپردازان است که آنها می توانند بخشهای مستقل – defect کالاها و طراحی محصول سالم بیشتر.

 

 

قیمت های ارزیابی (ارزیابی قیمت ها)

قیمت های ارزیابی مربوط به بازرسی محصولات برای حصول اطمینان از ملاقات با درخواست های مشتریان داخلی و خارجی است. بازرسی قیمت های بخش هی خرید و کالاها و قیمت های بازرسی کیفیت بر روی خط تولید به عنوان قیمت های ارزیابی هستند. نمونه ها (مثال ها) شامل بازرسی کالاهای وارداتی، نگهداری از تجهیزات آزمون (تست) و بازرسی کنترل فرآیندها است.

کاهش قیمت های درونی (قیمت های کاهش وارداتی)

کاهش قیمت های درونی زمانی اتفاق می افتد که فرآیندهای ساختی عیب های اجزا (کالاها) با محصول قبل از اینکه به مشتریان خارجی داده شود را  می یابد. قیمتهای زمان بیکاری (مدتی که کارخانه ها کار نمیکند) در تولید نمونه گیری از کاهش قیمت درونی است . مهندسان تخمین زده اند که قیمت کاهش یافته به وسیله ترتیب اندازه برای هر مرحله از فرآیند تولید کننده ها افزایش می یابد و قیمت کاهش یافته به کاهش نیافته تبدیل می شود. به طور مثال درج کاهش اجزای الکترونیکی ۱ دلاری به زیر مجموعه مربوط به ۱۰ دلار اوراق (قرضه) اگر در مرحله اول یافت شود و ۱۰۰ دلار در مرحله بعدی و ممکن است ۱۰۰۰۰ دلار در دو مرحله دیگر دریافت نشود.

کاهش قیمت های خارجی (وارداتی)

کاهش قیمت های خارجی زمانی اتفاق می افتد که مشتریان نقص (عیوب) را دریابند. تمامی قیمت ها با اصلاح شده مشکلات – اصلاح محصولات، قیمت های تضمینی، فراخوانی سرویسها و دوباره خوانی بدهکاری محصولات از نمونه های (مثال های) قیمت های کاهشی خارجی هستند. برای بسیاری از شرکت ها این بیشترین کیفیت بحران قیمت ها برای مصرف کردن است. این تنها نیاز قیمت ها نیست که در یک دوره کوتاه مشکلاتشان حل شود بلکه، رضایت مشتری، فروش های بعدی و اعتبار ساخت سازمان که ممکن است در طول دوره با خطر مواجه شود، است. مثال هایی از قیمت های کیفیت در هر سه دسته در نمودار ۱۲-۵ آمده است.

این اطلاعات در گزارش قیمت های کیفیت تألیف شده است و به دلایل مختلفی گسترش یافته است. اول (در ابتدا) آنها در مورد عاملان مالی کیفیت توضیح می دهند. مدیران اغلب از فشارهای عظیمی که دوباره بر روی قیمت هایشان وارد می آید بی خبرندو دوم: آنها ممکن است توصیح دهن. برای مثال یک تمایلی که مدیران دارند این است که نمی خواهند با درصد بالایی از قیمت های کیفیت که از کاهش خارجی (صادراتی) محصولات مواجه شوند.

اصلاح مشکلات کیفیت خارجی نیازمند هزینه سنگینی (بسیاری) است و میتواند آسیب جدی به اعتبار محصولات یا سازمان تولید محصول وارد کند. سوم: گزارش  COQ به مدیران اجازه میدهد که تصاویر بزرگی از کیفیت صادر شده را ببیند و همچنین به آنها اجازه میدهد که برای پیدا کردن علت اصلی مشکلات کیفیتشان تلاش کنند. حل کردن ریشه ای مشکلات تأثرات مثبتی از طریق سازمان به عنوان بسیاری از کیفیت های صادره بهم پیوسته دارد.

کاهش مشتریان توسط کیفیت افزاینده سرویس ها از بین می رود.

یکی از بدترین نوع رقابت که سرویس سازمان ها با آن روبرو می شوند کاهش مشتری است یا نقصان تولید کنندگان سرویس دیگر است. بسیاری از این نقوص مربوط به کوتاهی (قصور) کیفیت داخلی بر روی پخش سرویس کنندگان است.

مطالعات (تحقیقات) اخیر تئسط گزارشات مصرف کنندگان از ۲۲۰۰۰ تعداد نفر از مشترکینشان برای تصمیم گیری از اینکه چه درصدی از مصرف کنندگان تلفن همراه آن را به تولید کنندگان برمیگردانند تهیه شده است، نتایج نشان می دهدکه حدود ۳۰ درصد از آن نمونه ها سالاننه تولید میشود. مشتریان به این خاطر در این صنعت فعالیت می کنند که نمی دانند طرح های فراخوانی شده پیچیده اند و نداشت تجربه در مناطق فراخوانی شده و از بین رفتن فراخوان ها و داشتن مشکلات صورتحسابی .

کاهش Churn از چیزهای زیادی شامل استفاده از داده های معدنی برای گسترش مدل هایی که هز کدام از مصرف کنندگان علاقه مند به                                        تشکیل شده است

این بخش ها برای یک بار شناخته شده اند. تکنیک هایی که از رابطه مشتری با مدیریت به وجود می آید ( به دست می آید) برای نگهداری مشتری است. مطالعات اخیر عامل اصلی که در کیفیت سرویس در سایر صنعت ها موثر است را نشان میدهد(می شناسد). در اینجا مثال هایی وجود دارد.

عامل اصلی سرویس ها برای مدیریت	انواع سرویس ها
سطح میزان علاقه مندی زمان رسیدن، برنامه مکرر پرواز و قیمت ساعت انتظار (باید زیر ۳ دقیق باشد) زمان(ساعت) انتضار (باید زیر ۴ دقیق باشد)	شرکت های کارت اعتباری هواپیمایی شرکتهای Fast – Food بانک جزئی

 

تولید به موقع

سیستم جامع و موثر تولید که بسیاری از نظریه های مورد بحث در این بخش که تولید به موقع (حذف انبار داری) است را کامل می کند. به یاد آورید که شرکت Tobor Toy این سیستم را به صورت تصویر واقع در این بخش ترسیم کرده است. (تحقق بخشید)

تولید به موقع (حذف انبار داری) نیازمند تولید محصول یا سرویس که تنها مشتری خارجی یا داخلی به آن نیاز دارد است. از طرح بندی محصول همراه با گردش مکرر استفاده می کند – یکی همراه با هیچ وقفه ای در شروع تولید یک محصول. این به این معنی است که باید یک کاهش اساسی در قیمت های راه اندازی شده به منظور رفع نیاز محصول در یک گروه به وجود آید از این رو سیستم های طراحی شده باید معتبر باشند.

مفهوم ساخت JIT

ساخت JIT در نظریه ساده است اما دستیابی به آن در تمرین کار مشکلی است. برخی از سازمانها به مفهوم JIT مردد هستند زیرا بدون هیچ عملی در فرآیند (طرح های) موجودی با یک مشکل در هرجایی از سیستم ممکن است تولید همه محصولات متوقف شود. به این دلیل سازمان هایی که از ساخت JIT استفاده می کنند باید همه ریشه های نقصان در سیستم را از بین ببرد.

سیستم ساخت JIT با قوانین مرکزی آن امروزه در بسیاری از شرکتهای ساخت مکرر مورد استفاده قرار می گیرد در حالی که تعدادی از عوامل در پیشرفت (توسعه) JIT نقش دارد تنها اخیراً اطلاعات بیشتری از اصل آن کشف شده است(ظاهر شده است).

در دوره قرن ۲۰، شرکت Tin toys مانند لوکوموتیوها و کشتی های بخار که از آلمان به ژاپن منتقل می شدند بوده اند. این موضوع مربوط به مدت طولانی قبل از شروع تولیداسباب بازی tin toys های کارخانجات ژاپنی برای استفاده ماهرانه از چاپ کردن و منگنه کردن ماشن ها (دستگاهها) نیست. یکی از این اسباب بازی ها یک ربات سخت به نام مرد اتوماتیک رباتی بوده است.

با شروع جنگ جهانی دوم، تولید محصولات Tin toys از زمانی که همه فلزها برای کار ارتش مصادره شد متوقف شد. به خاطر سقوط ژاپن در اواخر جنگ هیچ کارخانه ای کار نمی کرد با وجود هزینه های نوسازی (دوباره سازی) اقتصاد ژاپنی ها، ژنرال مک آرتور داگلس به ژاپنی ها پیشنهاد کرد که از تجربیات قبلی سود ببرند و محصولات Tin toys را تولید و صادر کنند. در حالی که صنعت Tin toys به کندی بازسازی میشد. فیلم های آمریکایی مانند سیاره ممنوعه که در مورد خصوصیات یک ربات بود در ژاپن مشهور شد، تعدادی از متخصصین ماهر اما بیکار، مهندسان مکانیک به خاطر علاقه مندی قبلی شان در جنگ قبلی شروع به ربات های جدید براساس فیلم های آمریکایی کردند.

یکی از موارد اصلی مکان دستیابی به قطعات مورد نیاز برای تولیدات بود. برررای نخستین بار قطعات توسط اعتصاب کارکنان ارتش آمریکا به خاطر کناره گیری از همه درگیری ها (دعواها) جمع آوری شد. قطعات اغلب به طور مستقیم از خلبانهای ژاپنی گرفته می شد. امروزه جعبه های باطری بسیاری از رباط های اسباب بازی که در طول این دوره شناخته شده اند آرم قطعات را با برچسب هایی سس سوی، شیر غلیظ و قوطی های آبجو نشان می دهد.

از زمانی که هیچ کارخانه ای وجود نداشت طراحان قطعات رباط (Tin toys) این سیستم را توسط ربات های زیرمجموعه که می توانستند در مغازه های خیلی کوچک که اغلب مکانهای آن خانه های مردم بود تولید شوند را گسترش دادند. ربات های زیرمجموعه بسته بندی می شدندو به سایر مغازه های کوچک انتقال داده می شدند. در آن مغازه زیرمجموعه دیگری ساخته میشد و به زیرمجموعه قبلی اضافه میشد. نرخ قیمتی که به کارگران پرداخت میشد براساس هرکدام از حرکات دستشان بود. برای مثال ممکن بود کسی خواستارخم کردن به سمت پایین نوار فلز بر روی بدنه اصلی ربات باشد. بخش های کاملی پس از گذراندن مرجله بعدی تولید و زمانی که رباتها کامل شوند وجود دارد.

به خاطر کم بودن منابع (نادر بودن منابع) تقاضاها به طور دقیق پیش بینی شد. به طور آشکاری این فرآیند منطبق با دستگاههای تولید از سیستم ساخت Jusn-in-tim ژاپنی ها تشکیل می شود است. در اواسط سال ۱۹۶۰، تقاضا برای ربات Tin کاهش پیدا کرد. در ژاپن تولیدات به ساخت اتومبیل تغییر یافت اما با وجود کارخانه های بزرگی که ساخته شد، سیستم مغازه های کوچک برای تولید رباتهای Tin که هنوز برای تولید اجزای کوچک اتومبیل مورد استفاده قرار می گیرد، گسترش یافته است.

فرآیند (طرح) باید دوباره طراحی میشد اما این موضوع برای فرآیند یا تعداد کمی از بخش ها در یک زمان بسیار هزینه بر نبوده است . این موضوع معمولاً به معنی کاهش فاصله میان کسانی که در انجام این طرح (فرآیند) کار می کنند و مجبور به مسافرت هستندو استفاده از افراد داوطلب و تجهیزاتی که برای همه شغل ها به کار برده می شود است. در میان طرح JIT سلسله طویلی از کارگران اجباری که وظیفه شان انجام فعالیت های مربوط به بالاترین کیفیت استاندارد است، وجود دارد. زمانی که کارمندان مشکلات همراه با اجزای دریافتی از افراد (زن و مرد) را یافتند وطیفه آن کارمندی که بازخواست (فراخوانده) شده بود توجه لازم برای حل (تصحیح) مشکلات بوده است. تولید کننده ها باید بتوانند که مواد کمیاب و آزاد یا اجزای مورد نیاز آنها را تولید و تحویل دهند. در بسیاری از نمونه ها شرکت ها با تولید کنندگان اجزای همانند رقابت می کنند تا دریابند چه کسی می تواند بهترین کیفیت را به وجود آورد(تحویل دهد). در اواخر دوره اجرایی با تولید کنندگانی که بهتر عمل کرند (تولید کردند) قرارداد طولانی بسته خواهد شد. با نگهداری کارکنان نقص تجهیزات کمتر اتفاق می افتد. اینکه چطور ساخت JIT میتواند در رستوران های فست-فود مفید باشد را بررسی کنید.

برخی از یک JIT به طور مکرر به صورت محصول طرح بندی شده استفاده می کنند، درحالی که دیگران از محصولات گروهی در فرآیند طرح بندی استفاده می کنند. در حقیقت تعدادی از

رستوران های فست-فود متشکل از سیستم های نادرست که برای نزدیکیبه محصولات استفاه می شود و نگهداری از کالاهای سطوح از پیش تعریف شده میباشد، است. برای مثال، یک رستوران ممکن است از قفسه یا انبار برای نگهداری غذایی که آماده فروش به مشتری است استفاده کنند ودارا بودن کارکنانی که از گروه دیگر محصولات استفاده می کنند زمانی که کالاهای موجود در زیر قفسه یا انبار قرار دارند. در زمان بیکاری رستوران ممکن است سفارشاتی را بدهد.

انگیزه استفاده از JIT پیشرفت کیفیت غذا و کاهش اتلاف وقت به خاطر از بین بردن غذاهای اضافی که برای مدت طولانی در انبار باقی می ماند است. انگیزه استفاده از فرآیندهای گروهی تقویت کردن سطوح جدید کالاها برای کاهش زمان انتظار مشتری برای دریافت سفارشش است . چنانچه قیمت های زمان و اجرای پردازش کاهش می یابد، سازمانها می توانند به ساخت JIT و کاهش اتلاف وقت و مشکلات کیفیتی که توسط محصولات گروهی افزایش می یابد، نزدیک تر شوند.

تولید JIT و حسابداری مدیریت

ساخت JIT دو معنی اصلی برای حسابداری مدیریت است. اول: حسابداری مدیریت باید حرکت به سوی ساخت JIT را حمایت کند این کار توسط کنترل کردن، شناختن و ارتباط برقرار کردن با تصمیم گیرنده ها در رابطه با منابع خطا و نقص و اتلاف وقت در سیستم انجام می پذیرد. مقیاس مهم اعتبار سیستم JIT شامل پایه های ساخت تأثیرگذار است که در زیر آمده است:

۱- نرخ های کاهش یافته            ۲- زمانهای دوره ای          ۳- درصد به موقه تحویل دهندگان

۴- دقت در سفارش                 ۵- تولیدات واقعی به عنوان درصدی از محصولات طراحی شده 

۶- زمان دستگاه واقعی قابل دسترس در مقایسه با زمان دستگاه قابل دسترس طراحی شده

 

سیستم های تولید مرسوم برروی تلاش و بکارگیری دستگاههای معین که باعث افزایش اندازه و بالا بردن سطوح محصولات می شند تأکید می کند. نتیجه آن افزایش مقدار کالاها که در مدت دوره طولانی ساخته می شود است. از این رو دستگاه و تلاش مرسوم که به طور معینی تولید می شوند با فلسفه ساخت JIT متناقض اند و متصدیان انتظار دارند تنها چیزهایی که مورد نیاز است به موقع تولید کنند. معنی دوم این است که فرآیند اداری حسابداری مدیریت به خاطر کمتر بودن کالاهایی که کنترل و گزارش داده می شوند. توسط ساخت JIT ساده تر شده است.

ساخت JIT برای بسیاری از سازمانها مفید بوده است. آنهایی که علاقه مند به انجام این سیستم بوده اند باید برخی از موارد را به یاد آورند. اول، هرگونه تغییر مدیریتی قابل توجه مانند ABC و یا JIT ، نیازمند تغییر عنده فرهنگی برای سازمان ها است. ایده اصلی که در سیستم JIT وجود دارد تأثیر گذار کردن عملکردها و کاهش اتلاف وقت است به این خاطر بسیاری از افراد درون شرکت ها تمایل به تغییر سیستم ندارند. JIT اغلب می تواند حرکت کار و نظم کل کار سازمان ها را تغییر دهد. و این موضوع می تواند به خاطر تغییر ساختاری در مناطق مشابه به عنوان نظم بخشیدن به کارخانه باشد. سرانجام به خاطر تغییر JIT بر روی کارهای دسته جمعی،  اغلب افراد مجبورند خود را تابع علائق گروه قرار دهند. برخی از کارکنان این مشکل را پیدا کردند، مخصوصاً خواه آنها از محیط کاری جایی که خودشان به تنهایی کار می کنند باشند یا مسئولیتشان در حیطه کارگروه نباشد.    

 

TOBOR TOY CAMPANY REVISITED

ملاقات (دیدار)مجدد شرکت TOBOR TOY

ما اکنون باز میگردیم به مشاهده برنامه شرکت  TOBOR TOY بعد از پذیرش سیستم تولیدی کارخانه JIT  که شرکت TOBOR TOY بعد از موفق شدن در کاهش در نرخ دوباره کاری عمده از ۸/۵% به ۳/۳% و نرخ دوباره کاری جزئی از ۶/۱۳% به ۷%. دوباره کاری عمده ناشی می شد از وجود ماشین آلات کهنه و فرسوده. و دوباره کاری جزئی ناشی میشد از اصلاحات و تنظیمات بخش بدنه و بخش های ثابت ماشین آلات و دنده های درحال کارکه آنهم صورت گرفته بدلیل طراحی خاص که برای فضای ۲باره کاری بوده.۲باره کاری جزئی نباید به عنوان بازگشت به آغاز مرحله پردازش باشد اما درعوض باید حرکت به سمت فضای فرآیندی متفاوت از مواد مستقیم و هزینه های تضمین واحد مربوط که به آن متعلق است  لحاظ گردد.

به عنوان یک نتیجه اصلاح نرخ ۲باره کاری ، میانگین چرخه زمانی تولیدات را کاهش می دهد به ۲/۹ روز، یعنی از ۴/۱۶ روز به ۲/۷ روز .میانگین موجودی در جریان ساخت کاهش می یابد از ۱۷۷۴۰۰۰دلار به ۸۱۸۰۰۰ دلار. مدیریت  شرکت TOBOR TOY با سابقه و قدیمی است که تهیه می کند  یک گزارش تفصیلی برای هیئت رئیسه سازمان به طور جزء که چگونه این اصلاحات منجر شده یه سودآوری شرکت.

 

 PRODUCTION FLOWS

گردش عملیات تولید (فرآیند تولید):

آغاز میکنیم برای رسیدن به نمودار گردش کار تولیدات جدید که در ضمیمه ۱۳/۵ نشان داده شده است. او می خواست برسد به این نکته که چگونه تغییر دارایی به سیستم JIT  پیشرفت را حاصل میکند.در اولین گام آرم و پایه ی ماشین آلات تولید می شود  از طریق فرآیند قالبگیری (ریخته گری) تزئینی از ماده پلاستیک.برای انجام این عمل قالبهای فلزی برای  هر جزء. اندازه گیری میزان پلی پروپلین در شکلی از دانه دانه که تغذیه شده در استوانه های گرم افقی که به طور اجباری در قالبهای سرد بسته می شوند بوسیله پیستون. مایع پلاستیکی وارد میشود در قالب توسط وسیله ای ازمجرایی که مستقیمآ هدایت می شود به داخل قالب. قسمت متحرک تغذیه شده جدا میشود به مجرایی دیگر و انتقال داده میشود مایع پلاستیکی به هر گودال انفرادی. با خنک نمودن ، پلاستیک شکل قالب را میگیرد. این فرآیند طراحی شده برای هر کانال تولیدی  کافی است برای یک مجموعه ۶۰ دستگاهی .

نمودار ۱۳-۵ ) گردش عملیات تولیدی شرکت tobor toy

 

کارکنان اکنون سوار می کنند اجزا مختلف استفاده شده در سیستم تولیدی کارخانه  JIT . اجزاء دیگرشامل تراشه های کامپیوتری ،نایلونهای پوشش دهنده ، چرخها و بخش های مختلف اضافه شده اند به عنوان فرایند پیوسته تولید.هرچند شرکت TOBOR  سعی می کند برای از بین بردن نقص های دستگاه ها از طریق سیستم JIT  ولی رسیدن به این هدف برخی مواقع محقق می شود. بنابراین در پایان فرآیند هرنوع ماشین آلات نقص دارپذیرفته نشده و عودت داده می شود برای ۲باره کاری یا قراضه (ضایعات) که این بستگی دارد به میزان نقص آن.چندین عملیات پایانی و بازرسی جزء عملکردهای بعدی می باشد.هرنوع  ماده پلاستیکی اضافی  یا درز پوشی ازفرآیند قالب بندی حذف میشود.دستگاه های اسباب بازی سپس صیقل داده می شوند تا بسیار نرم و شفاف شوند.در طی فرآیند هر ماشینی بازرسی می شود. یک بخش ۲باره کار ناحیه ای است که تنظیم می شود به صورت مجزا برای اصلاح ایرادات و نقص های و قراردادن مجدد آنها (درخط تولید) و اطمینان ازباقی نمانده نقص.ماشین آلات بازرسی میشوند هریک قبل و بعد از۲باره کاری ،زمان بسته بندی و زمان آماده کردن جهت حمل به مشتریان.یکپارچگی ازانعقاد سیستم JIT   به سمت سرتاسر تولیدات جاری که نسبتآ موفق بوده اند حاصل می شود.

 

EFFECTS ON WORK-IN-PROCESS INVENTORY

تآثیرات روی موجودی کالای درجریان ساخت:

درنوبت های بعدی توجه می شود به نگهداری موجودی های درجریان ساخت.آن قبلآ ایجاد شده است که میانگین موجودی کالای درجریان ساخت کاهش یافته به مبلغ ۹۵۶۰۰۰ دلار بعداز اجرای سیستم JIT. اوتعیین می شود از دیدارباپرسنل تولیدی که برخی از موجودی کالای درجریان ساخت هنوزنگهداری می شود بین هرجفت ازمراحل فراین متوالی چون هردسته از ماشین ها درانتظار تکمیل از کارروی دسته های جلوترهستند.او توانسته پیدا کند جزئیات نگهداری جهت شناسایی تغییرات درموجودی کالای درجریان ساخت.به هرحال مستقیمآ تآثیرگذاراست برروی تعداد نواقصات عمده و جزئی.زمانی که نرخ نواقصات بالا باشد موجودی هارا دستگاه نمی پذیرد و منتظراست برای ۲باره کاری یا ضایعات شدن.اهمیت بیشتر نیاز به سرپرستی تولیدات برای انباشت تعداد زیادی از موجودی های در جریان ساخت درحین رخداد، بعداز ۲نقطه بازرسی برای قادرساختن آنها به همیشه مشغول به کار بودن است زمانی که برخی از دستگاهها پذیرفته نمی شوند.

بنابراین ویژگی مدیریت تولید ، کاهش کلی در موجودی کاردرجریان ساخت جهت کاهش نرخ نواقصات است.

 

EFFECT ON PRODUCTION COST

تآثیرات روی هزینه های تولید:

بخش مهم تجزی و تحلیل های صورت گرفته ، اظهارنظردرمورد تآثیری که  اصلاح (بهبود) نرخ نواقصات برروی هزینه های تولیدی خواهد داشت ، است.هزینه های مواد مستقیم شامل هزینه محتوای پلاستیکی و هزینه ی اسباب و لوازم وتراشه ی کامپیوتری دردستگاه می باشد.میانگین هزینه انواع مختلف تراشه برای هردستگاه ۵۸ دلار است.

بعلاوه اطلاعات جمع آوری شده ، برای مواد مستقیم ،هزینه تضمین تک واحدی و تضمین دسته ای برای هر مرحله ازفرآیند تولیداست.ضمیمه ۱۴-۵ شامل هزینه های عرضه برمبنای هرواحد دستگاه است.هزینه های تضمین تک واحدی  شامل حق الزحمه ی سرپرست و هزینه های وکالت می باشد.هزینه های تضمین دسته ای برای هر دسته ۶۰ دستگاهی شامل بررسی مواد و نصب قالب که انجام می شود برمبنای هرواحد.

شامل نمی شود هزینه ی نگهدارنده ی محصول که ناشی شده از نگهداری آنها و نبایستی برای معرفی محصول جدید یا حذف به عنوان نتیجه ی اجرای سیستم JIT محسوب شود.نصب ماشین آلات با ظرفیت کارخانه قبلآ منجربه افزایش ظرفیت مازاد با همسطح نمودن ماشین آلات شرکت TOBOR. می شده .کارخانه درعین حال درتاش اس برای یافتن محصول جدید یا بازار جدید تا بتواند از ظرفیت اضافی خوداستفاده نماید تا هزینه های دفن شده اش باقی بماند.

 

COST OF REWORK

هزینه ی ۲باره کاری:

به خاطرداشته باشید که هزینه ی ۲باره کاری ، هزینه ی قصورات داخلی دررسیدگی است.آیا این هزینه نمایان گر نقص عمده  درطول اولین بازرسی از مرحله قالب بندی است؟بدلیل اینکه هردستگاه بواسطه نقص عمده نمی تواند دیگر به فرآیند های جلوتربرود ،تمامی افزایش هزینه های تبدیل که قبلآ اتفاق افتاده است روی دستگاه و تمامی عملیات بایستی تکرار گردد و هزینه های تبدیل افزایش یابد.به یاد آوریم ازبحث قبلی مان که هزینه های ۲باره کاری درنظرگرفته می شدند به عنوان یک هزینه قصورداخلی.به طور خلاصه این هزینه ها وابسته است به اصلاح نواقصات عمده و برقراری یک هزینه ی ۴۲ دلاری برای هر دستگاه(که در ضمیمه ی ۱۵-۵ مشاهده می شود).

این برآورد شامل هزینه های تضمین تک واحدی و دسته ای است چون بیشترهزینه ها اتفاق افتاده اند زمانی که فرآیند قالب بندی بی عیب و نقص انجام میگیرد، هزینه یابی و اولین عملیات بازرسی تکرار می شود برای رفع نقص های عمده.

نمودار ۱۴-۵ ) افزایش هزینه های تبدیل برای هردستگاه درمرحله تولید

 

بسته بندی	اتمام و دومین بازرسی	ترکیب وجمع آوری (سوارنمودن قطعات)	اولین بازرسی	فرآیند قالب بندی
۶	۸	۲۰	۱۰	۱۴	مواد مستقیم (شامل حاشیه سود)
۲	۲	۱۲	۳	۶	هزینه تضمین تک واحدی
۸	۱	۲	۱	۸	هزینه تضمین دسته ای
۱۶	۱۱	۳۴	۱۴	۲۸	جمع هزینه ها

مبلغ هزینه	نوع هزینه
۱۴	هزینه های تبدیل برای فرآیند قالب بندی:
۶	مواد مستقیم
۸	هزینه تضمین تک واحدی
	هزینه تضمین دسته ای
۱۰	هزینه های اولین بازرسی:
۳	هزینه تضمین تک واحدی
۱	هزینه تضمین دسته ای
۴۲	جمع هزینه ها

 

نمودار ی ۱۵-۵ ) هزینه ی هر واحد(دستگاه) برای اصلاح نواقص عمده

 

بدلیل وجود ظرفیت  اضافی ماشین آلات ، تولید و هزینه تضمین محصولات در دسترس،افزایش نمی یابد زمانی که عملیات تولیدی تکرار می شود.بنابراین آنها مرتبط نیستند با این تجزیه و تحلیل. به هر حال اگر ظرفیت ماشین آلات به طورکامل در دسترس باشد وآنها بلا استفاده نباشند برای مطابقت با تکرار عملیات ، هزینه های افزایشی بدست می آیند از ظرفیت مازادی که برای کارخانه بایستی درنظرگرفت.

گاهآ ایجاد آسان و سریع هزینه های اصلاح نواقصات جزئی کشف می شوند دراولین بازرسی و نیازندارد به رد کردن تمامی دستگاه ها.در عوض نواقصات جزئی نیازمند اضافه نمودن عملیات ۲باره کاری است. بنابراین هزینه های افزایشی ناشی می شود از اصلاح نقص های جزئی تنها زمانی که هزینه ی ۲باره کاری وجود دارد. یک تجزیه و تحلیل جدید و تعیین هزینه ی ۲باره کاری برای هردستگاه معادل توابع زیر است:

۲۴ دلار	مواد مستقیم ۲باره کاری
۱۲ دلار	هزینه ی تضمین تک واحدی
۳۶ دلار	جمع هزینه ها

چون هردستگاه به طورمجزا از هر دسته ۲باره کاری می شود، این مورد که ازتولیدات است جز هزینه های تضمین دسته ای نیست. هزینه تولید و تضمین و نگهداری محصولات معمولآ مرتبط نیست چون آنها ازوضعیت ظرفیت مازاد هستند.

شرکت TOBOR  و فروش ۱۸۰۰۰۰ دستگاهی برای هرسال.قبل از اجرای سیستم JIT  به طور متوسط ۱۰٫۴۴۰ مورد نواقصات عمده و ۲۴٫۴۸۰ مورد نواقصات جزئی در هرسال رخ می داد.اکنون فقط ۵۹۴۰ مورد نواقصات عمده و ۱۲۶۰۰ مورد نواقصات جزئی رخ می دهد.که این بیانگر کاهش ۴۵۰۰و ۱۱۸۸۰ موردی نواقصات به ترتیب است.بنابراین هزینه نگهداری ازتصحیح نمودن نواقصات کاهش یافته تحت سیستم JIT  به مبلغ ۱۸۹۰۰۰ دلار(۴۲ دلار*۴۵۰۰مورد)برای ۲باره کاری عمده و ۴۲۷٫۶۸۰ دلار(۳۶دلار*۱۱۸۸۰ مورد) برای ۲باره کاری جزئی.

نواقصات جزئی	نواقصات عمده
۲۴٫۴۸۰	۱۰٫۴۴۰	قبل از سیستم JIT
۱۲۶۰۰	۵۹۴۰	بعد از سیستم JIT
۱۱۸۸۰	۴۵۰۰	کاهش
۳۶ دلار	۴۲ دلار	هزینه ی هر اصلاح
۴۲۷۶۸۰ دلار	۱۸۹۰۰۰ دلار	هزینه ی کاهشی سیستم JIT

 

COST OF CARRYING WORK-IN-PROCESS INVENTORY

هزینه های نگهداری موجودی در جریان ساخت:

درنوبت بعدی به مسئله ی ارزیابی نتیجه ی کاهش درهزینه نگهداری مبالغی از موجودی کاردرجریان ساخت می پردازیم.نرخ بهره وام های بانکی برای سرمایه گذاری درموجودی ها به طورمیانگین ۱۲٫۵% برای هر سال است. با کاهش ۹۵۶۰۰۰ دلاری در موجودی کاردرجریان ساخت ، هزینه مالی نیز کاهش می یابد به ۱۱۹٫۵۰۰ دلار.

علاوه بر این ، برآورد هزینه تضمین دسته ای برای تولیدات مختلف شامل جمع هزینه ای به مبلغ ۳۰ دلار برای هر دسته (از۶۰ دستگاه) که آنهم وابسته است به فعالیتهایی چون کاردرجریان ساخت ، موجودی های در دسترس و ذخیره شده ها.برای کاهش ۵۳٫۸۹% در موجودی کاردرجریان ساخت ، برآوردها نشان می دهد این هزینه های مرتبط همچنین کاهش داده می شود به حدود ۳۰% ، یا نیازمند کاهش ۹ دلاری برای هر دسته است.برای تولیدات سالانه ۱۸۰۰۰۰ دستگاه در۳۰۰۰دسته ، انتظار کاهش ۲۷۰۰۰ دلاری در هزینه موجودی کاردرجریان ساخت در دسترس و هزینه های ذخیره شده می رود.چنانچه در مورد شرکت الکترونیکی  SAN REFAEL   مشاهده کردیم به هرحال برآورد ۲۷۰۰۰ دلاری نشان می دهد که کاهش می یابد تقاضا برای این نوع فعالیت ها چون کاهش در موجودی کاردرجریان ساخت را خواهیم داشت.در هر زمان بایستی هزینه های در مبلغ کاهش یابند ، امابرای کاهش در رخدادهای واقعی ، برنامه ی مدیریت باید شناسایی کند کارکنان و منابع دیگررابرای فعالیت و برطرف کردن منابع غیرضروری چون آنها کاهش میدهند آن مورد را.

 

BENEFITS FROM INCREASED SALES

سود ناشی از افزایش در فروش:

شرکت نهایتآ تصمیم می گیرد به کاهش قیمت گذاری برروی محصولاتی که درزمان خاصی هستند که منجر می شوند به هرنوع سودی در فروش.برای این منظور او موجه شد با مدیریت بازارCHRISTIE  FLEISCHER .نقطه ی آغارFLEISCHER فروش سالانه بود که ثابت مانده بود درحدود ۱۸۰۰۰۰ دستگاه در طی ۳سال گذشته.به هر حال او اعتقاد داشت به بهبود در چرخه ی زمانی تولیدات که تآثیرمی گذاشت روی فروش. چون از افزایش رقابت بازار دستگاه ، FLEISCHER انتظار داشت که فروش ۲۰۰۰ دستگاه کاهش یابد.اما این کاهش ۶٫۵ روزه در چرخه زمانی تولیدات مجوزی بود برای پاسخ بیشتر جهت تسلط به تقاضای بازار بوسیله ارائه دستگاه ها به مشتری در چرخه زمانی کوتاه تر.

FLEISCHER معتقد بود کاهنده چرخه زمانی تولیدات رهبری می کند برای نگهداشتن فروش دستگاه و در غیر اینصورت روند فروش رو به کاهش خواهد بود.

به عنوان یک نتیجه شرکت TOBOR  کاهش نداد سهم خودش را ازبازار در بخش بندی نمودن بازار.

میانگین قیمت خالص فروش تعیین شده بود (فروش منهای حق کمیسیون و هزینه حمل) برای ۲۰۰۰ دستگاه ۲۵۰ دلار.که در ضمیمه ی ۱۶-۵ ارائه شده لیستی از هزینه های افزایشی برای تولیدات این دستگاه.

ملاحضه می شود درضمیمه ۱۶-۵ که هزینه ی ۲باره کاری سرشکن شده برروی تعداد واحدهای تولید شده.برای مثال هزینه های نهایی ۲باره کاری عمده ۴۲ دلار می باشد برای هر دستگاهی که نایزمند کارمجدد است.برای هر ۱۰۰۰ دستگاه تولیدی به طور میانگین ۳۳ دستگاه از آن نیازمند ۲باره کاری عمده می باشد.بنابراین شرکت به تولید ۹۶۷دستگاه می رسد.جمع هزینه های نهایی ۲باره کاری عمده ی ۹۶۷ دستگاه با نرخ ۱٫۴۳ دلار است برای هر دستگاه.

حاشیه سود برآورد شده بود به مبلغ ۵۲٫۸۶ دلار برای هردستگاه یا ۱۰۵٫۷۲۰ دلار برای ۲۰۰۰ دستگاه. بدون سیستم JIT  و برآیند کاهش چرخه زمانی تولید ، این حاشیه سود ناشی از فروش متمایل می شود به سمت کاهش.

SUMMARY OF COSTS AND BENEFITS

خلاصه از هزینه ها و سودها:

درضمیمه ی ۱۷-۵ مشاهده می شود بیان خلاصه از سود ناشی از برنامه ی پیشرفت کیفی .جمع سود سالانه برآردی ۸۶۸٫۹۰۰ دلار است که افزایش زیادی دارد نسبت به زمانی که هزینه ها به مبلغ ۳۰۰۰ دلار خرج شده تحت سیستم  JIT وبحث آموزش کارگران مطرح است در بحثی که درفصل های تصویر بازمطرح میشود.

نمودار ۱۶-۵ ) هزینه های نهایی تولید هر دستگاه

هزینه هر دستگاه	نوع هزینه
	مواد مستقیم:
۵۸ دلار	تراشه
۳۲	تمامی موارد دیگر
	هزینه های تبدیل نهایی:
۲۸	فرایند قالب بندی
۱۴	اولین بازرسی
۳۴	سوارنمودن نهایی قطعات
۱۱	دومین بازرسی
۱۶	بسته بندی
	سرشکن کردن هزینه های ۲باره کاری:
۴۳/۱	نقص عمده
۷۱/۲	نقص جزئی
۱۴/۱۹۷	جمع هزینه های نهایی
۲۵۰	میانگین خالص قیمت فروش
۸۶/۵۲	سهم عمده (اصلی) هردستگاه

 

نمودار ۱۷-۵ ) خلاصه ای از سود سالانه ناشی از بکارگیری سیستم JIT

 

		کاهش در هزینه های شبکه:
	۱۸۹۰۰۰ دلار	۲باره کاری عمده
۶۱۶٫۶۸۰	۴۲۷٫۶۸۰ دلار	۲باره کاری جزئی
		کاهش درموجودی کاردرجریان ساخت و هزینه های وبسته به آن:
	۱۱۹٫۵۰۰	هزینهای مالی
۱۴۶٫۵۰۰	۲۷۰۰۰	هزینهای فعالیت انبارداری و جابجایی نمودن موجودی
۱۰۵٫۷۲۰		افزایش حاشیه فروش ناشی از اصلاح و بهبود چرخه زمانی تولید
۸۶۸٫۹۰۰		جمع سود سالانه

 

خلاصه:

برآردهای مدیر برآیندی از تصمیمات مدیریت و عملیات تآثیرپذیرازفعالیتهای سازمان و جریان عمل است.در حمایت از تصمیم گیری های مدیریت ، آن باسیتی تشخیص بدهند دوره های گردشی را و تعیین کند چگونگی هزینه های مرتبط و درآمدهای متفاوت برای هر دوره را.به عنوان یک قانون عمومی هزینه های دفن شده نباید جزء هزینه های مربوط قلمداد شوند.

مدیرهمچنین بایستی قادر باسد به ارزیابی تاثیرات مالی فعالیتهای اخیر درفر،یند تصمیم گیری به عنوان استقرار نمودن یک طرحی برای پیشرفت.

که آن جریان فرآیند تولیدات است.آن مورد نیاز دارد به انواع گوناگونی از هزینه ها و سایر اطلاعات کارکردی (فعالیتی) برای دارایی هایی که متآثر از تصمیمات تآثیرگذار بر روی فعالیتهای سازماندهی و دیگر فرآیند هاست.درپایان ، جزئیات ارزیابی از اجرای عملیات ممکن است به افزایش سود منتج شود .

سیستم تولیدی JIT  ممکن است تآثیرمثبتی داشته باشد بر روی سطوحی از موجودی های در جریان ساخت ، هزینه فعالیتهای نگهداری ازموجودی های دردسترس و موجودی کاردرجریان ساخت و مبالغی از ۲باره کاری عمده .تمامی این تغییرات قابل لمس هستند و قابل سنجش و تعیین تحت این دسته از تغییرات.

 

 

 

   سئوالات:

• چرا تصمیم سازنده ها فقط متمرکز به هزینه ها مربوط  برای تصمیم ساخت می شود؟ (LO1)
• ایا هزینه ها ریخته شده مربوطند؟ شرح دهید(LO1)
• چه عامل رفتاری ممکن نفوذ کند در بعضی مدیران که هزینه دورریخته شده را در تصمیم شان مربوط در نظر میگیرند؟ (LO1)
• ایا هزینه های مواد و دستمزد مستقیم همیشه مربوطند؟ با مثال شرح دهید ((LO1.2
• ایا هزینه های ثابت همیشه نا مربوط هستند؟ ( (LO1.2          
• ؟
• چرا ما مستقیما” مقایسه تفاوت گردش نقد در یک نقطه زمانی را نمی توانیم؟(LO2)
• ایا هزینه های اجتناب پذیر مربوطند؟(LO2)
• با ۲ مثال مفهوم هزینه ها و تصمیم ، اینکه هزینه ها در کوتاه مدت نا مربوط هستند ولی در بلند مدت مربوطند؟(LO2)
• ؟(LO2)
• چه عوامل کیفی مربوط در تصمیم برای ساخت یا خرید توجه قرار می گیرد؟(LO2.3)
• هزینه ها فرصت از دست رفته که مربوط در ساخت یا خرید هستند ، چیست؟(LO2)
• ؟(LO5)
• تفاوت در فرایند و تولید در طرح کارخانه چیست ؟(LO5)
• بخش های تولیدی چیستند؟(LO4)
• تفاوت تولید در سیستم بهنگام با تولید در سیستم سنتی در چیست؟(LO6)
• نیاز نگهداشت موجودی در جریان چگونه خلق می شود؟ چرا موجودی در جریان کاهش در اجرا تولید بهنگام بخش های تولید ، محتمل و بهبود در کیفیت برنامه دارد؟(LO4.6)
• چرا چرخه زمانی تولیدات و سطح موجودی در جریان با هم ارتباط دارند؟(LO4.6)
• دو نوع هزینه ها که اتفاق می افتد وقتی اجرا طرح در بخش های تولیدی را نام ببرید؟(LO4)
• دو نوع منفعت مالی که ناشی از تغییر تولید بهنگام در بخش های تولیدی یا بهبود کیفی مستمر میشوند؟(LO4.6)
• معنی عبارت هزینه عدم تطبیق در ارتباط با کیفیت چیست؟(LO7)
• ضایعات ؛ دوباره کاری و خالص هزینه قراضه با مثال بگوئید چه نوع هزینه های کیفی هستند؟(LO7)
• کیفیت فنی ؛ کیفیت اموزش، کنترل فرایند اماری و گواهی تهیه کننده چه نوع هزینه کیفی است؟(LO7)
• ۳تا مثال برای هر یک از طبقه هزینه های کیفی در زیر نام ببرید: (LO7)
  • هزینه های پیشگری
  • هزینه های ارزیابی
  • هزینه های عدم موفقیت داخلی
  • هزینه های عدم موفقیت خارجی
• هزینه های که اضافه برای هر واحد غیر استاندارد برای رد شدن از بازرسی چیست؟(LO7.8)
• ؟(LO7.8)
• هزینه ها و درامد ها که مربوط به ارزیابی اثر افزایش فروش در سود چیست؟(LO8)
• طراحی یک سیستم حسابداری برای گزارش دهی هزینه های روتین و مربوط ” پیشنهاد به یک مدیر به عنوان مشاور ؛ ای پیشنهاد خوبی است؟ شرح دهید . (LO1.2.8)

 

 

تمرین:

 

۲۹ ) هزینه های ریخته شده و مربوط:

Don Baxter6 سال پیش impala  مستلزم تعمیر به براوردی ۵۴۰۰$ ساخت دوباره جاده. دوست او aaron bloom  خرید یک ford escort بجای ان با ۵۴۰۰$ نقد پیشنهاد کرد.   Aaron هزینه های ۲ ماشین را در زیر براورد کرد .

 

 

 

هزینه ها               escort                                                           impala

 

هزینه های تحصیل:                                    ۵۴۰۰  $                               ۲۴۰۰۰$

تعمیرات :                                                   ۰                                      ۵۴۰۰$

هزینه های عملیاتی سالیانه :

بنزین؛ نگهداری ؛ بیمه                                 ۱۸۰۰                                    ۲۹۰۰

 

1. هزینه های مربوط و نامربوط برای تصمیم کدامند؟ چرا؟
2. Don باید چکار کند؟ شرح دهید
3. عوامل کمی وکیفی برای تصمیم گیری چیست ؟چرا؟

 

۳۰-۵ ) هزینه های ریخته شده و مربوط:

شرکت gilmark 10.000 لامپ معیوب در موجودی کالا دارد که هزینه هر یک ۱۲$ می باشد.

انها را می توان بفروشد به هر واحد ۴$ . انها می توان دوباره کاری بشوند ، بهر حال ، جمع هزینه ها ۵۵٫۰۰۰$ و هر واحد به ۱۰$ فروش میرود. تعیین کنید که ایا  دوباره کاری لامپ ها ارزش دارد ؟

 

 

۳۱-۵ ) هزینه های ریخته شده و مربوط:

مدیر  شرکت ایدال در نظر دارد ماشین اسیاب جدیدی را جایگزین ماشین اسیاب قدیم کند یا تعمیر اساسی را انجام دهد برای رسیدن به کیفیت استاندارد . اطلاعات زیر در دست است :

 

ماشین اساب قدیم                     ماشین اسیاب جدید                     تعمیر اساسی ماشین قدیم

 

هزینه اولیه            ۵۰۰۰۰	بهای تمام شده         ۷۰۰۰۰	هزینه تعمیر    ۲۵۰۰۰
استهلاک انباشته       ۴۰۰۰۰	هزینه های عملیاتی سالیانه  ۱۳۰۰۰	هزینه های عملیاتی سالیانه بعد ازتعمیر ۱۴۰۰۰
هزینه های عملیاتی سالیانه ۱۸۰۰۰	ارزش اسقاط در پایان سال۵  ۰	ارزش اسقاط در پایان سال۵  ۰
ارزش اسقاط     ۴۰۰۰
ارزش اسقاط در پایان سال۵  ۰

 

 

 

1. کدام هزینه ها را سازنده ، باید در تصمیم گیری به عنوان هزینه های ریخته شده در نظر بگیرد ؟
2. همه هزینه های مربوط را نام ببرید وقتی انها اتفاق می افتند؟
3. مدیر کارخانه باید چه کند؟چرا؟

 

 

 

۳۲-۵ ) هزینه مربوط ساخت یا خرید:

 

بخش مونتاژ Cassandra resolution inc  پیشنهاد یک سفارش ۱۰٫۰۰۰ تلویزیون گرفت. بخش ارومند  گرفتن این سفارش چون دارای ظرفیت بلا استفاده است  . هزینه متغییر برای هر واحد TV 600$ بعلاوه هزینه لامپ تصویر . مدیر بخش خرید ۲ سفارش برای لامپ تصویر در یافت کرد.  یکی بخش لامپ تصویر شرکت که برای هر واحد لامپ تصویر  سفارشی ۵۵$  است . و هزینه متغییر هر لامپ ۴۲$ برای هر واحد می باشد. و فروشنده خارجی ۶۵$ برای هر واحد می گوید .  بخش لامپ تصویر شرکت دارای ظرفیت بلا استفاده کافی می باشد

1. تعیین هزینه های مربوط برای این سفارش قسمت مونتاژ تحت دو تامین کننده خارجی و داخلی .
2. تعیین هزینه های مربوط برای هر سفارش شرکت تحت یکی از تامین کننده ها.

 

 

 

۳۳-۵ ) ساخت یا خرید :

Kane company در نظر دارد یک کاید را از تامین کنندگان خارجی بگیرد. تامین کننده هر واحد رابه ۶۴٫۵ $ قیمت  گذاری کرد. اجزا هزینه ها وقتی در کارخانه خودمان تولید گردد بر مبنا هر واحد در زیر بیان شده است :

مواد مستقیم	۲۳٫۴۰$
دستمزد مستقیم	۱۶٫۱۰
سربار متغییر هر واحد	۱۴٫۷۰
سربار ثابت هر واحد	۹٫۸۰
	۲٫۲۰
	۶٫۹۰
جمع هزینه ها	۷۳٫۱۰$

 

1. فرض کنید نیاز ساخت درباره رفتار هزینه ها حمایتی برای kane؟
2. Kane company اجزا از تامین کنندگان خارجی بگیرد؟
3. دیگر عامل مربوط برای تصمیم گیری چیست؟

 

 

۳۴-۵ ) هزینه های فرصت از دست رفته ساخت یا خرید :

Premier company تولید کننده دنده مدل g37 است . که از چندین تجهیزات برای تولید استفاده می کند . حجم تولید سالیانه تولید g37  ۲۰٫۰۰۰ واحد است . هزینه های هر واحد g37 بشرح زیر است :

 

هزینه های مواد مستقیم	۵۵$
هزینه های دستمزد مستقیم	۳۰
هزینه سربار متغییر	۲۵
هزینه سربار ثابت	۱۵
جمع هزینه ها	۱۲۵$

 

جایگزینی، Premier می تواند این دنده g37 را از تامین کنند گان خارجی  با قیمت هر واحد ۱۲۰$ بخرد . اگر g37 از تامین کننده گان خارجی صورت بگیرد شرکت امکان که بجای تولید g37 مدل دیگری دنده g49 را تولید کند. که Premier 113.000 $ دیگر هزینه ها و اجاره بزودی متحمل میشود . Premier باید g37 را بخرد یا بسازد؟

 

۳۵-۵ ) درامد ها و هزینه ها مر بوط : تصمیم برای جایگزینی :

 

Joyce printers inc . در نظر دارد چاپگر جاریش را با چاپگر جدیدتر سریعتر و کارا  در تکنولوژی چاپ، جایگزین کند. اطلاعات جزی بشرح زیر می باشد :

 

طبقه بندی	ماشین موجود	ماشین جدید
هزینه اولیه	۸۰٫۰۰۰ $	۱۲۰٫۰۰۰ $
هزینه های عملیاتی سالیانه	۵۰٫۰۰۰$	۳۰٫۰۰۰ $
باقی عمر مفید	۵ سال	۵ سال
ارزش اسقاط در پایان عمر مفید	۵٫۰۰۰ $	۱۰٫۰۰۰ $

 

ماشین موجود را به ۴۰٫۰۰۰ $ اکنون می توانیم بفروشیم . و هزینه نگهداری و تعمیر و به روز کردنش ۲۰٫۰۰۰$ خواهد بود.   Joyce printers باید چاپگر موجود را نگهداری کند؟ شرح دهید.

 

 

 

 

 

 

۳۶-۵ ) هزینه های مربوط ساخت یا خرید : هزینه های فرصت از دست رفته:

 

Kentucky motors تولید کننده کمپرسوردر کارخانهpitcarin  هند برای ۱۸ سال می باشد . شرکت ارشد تولید کننده  کمپر سور پیشنهاد تامین کمپرسور مدلa238  به قیمت هر واحد ۲۰۰$ کرد . هزینه تولید هر واحد a238 بشرح زیر می باشد :

 

مواد مستقیم	۸۰$
دستمزد مستقیم	۶۰
سربار متغییر هر واحد	۲۶
سربار ثابت هر واحد	۲۲
	۸
	۱۷
جمع هزینه ها	۲۱۳$

 

 

 

 

۳۷-۵ ) ذخیره هزینه و تولید بهنگام :

 

Bogden company تولید بهنگام را در سال گذشته معرفی کرد و اطلاعات ارزیابی منافع حاصل از تغییر را ارائه می کند :

 

طبقه بندی	قبل از تغییر	بعد از تغییر
چرخه زمانی تولید	۶۸ روز	۳۰ روز
موجودی ها	۱۶۰٫۰۰۰$	۴۰٫۰۰۰$
جمع فروش ها	۱٫۲۶۰٫۰۰۰$	۱٫۷۰۰٫۰۰۰$
درصد هزینه به فروش :
مواد مستقیم	۳۰%	۲۰%
دستمزد مستقیم	۲۲%	۱۵%
سربار متغییر	۲۸%	۱۰%
سربار ثابت	۱۲%	۵%

 

هزینه مالی موجودی ۱۵% برای هر سال است . براورد کل منافع مالی ناشی لز تعویض عملیات تولید بهنگام ؟

 

 

۳۸-۵) طبقه بندی کیفی هزینه :

 

 با توجه به طبقه بندی هزینه یابی کیفی ، تفاوت هزینه های پیشگیری و هزینه های ارزیابی چیست؟ تفاوت هزینه های عدم موفقیت متغییر با ثابت در چیست؟

 

۳۹-۵ ) طبقه بندی کیفی هزینه:

 

۴ طبقه بندی هزینه یابی کیفی ، کدام هزینه کیفی بیش از همه به سازمان اسیب می رساند ؟ شرح دهید.

 

 

۴۰-۵ ) ؟

 

شما می توانید طبقه بندی ساختار یک خواربار فروشی بزرگ ؟ چرا فکر شما خارج از این راه می افتد؟ می توانید فکر کنید به راه بهبود در ساختار سنتی مغازه خواربار فروشی؟ استدلالتان را بیان کنید.

 

    مسائل:

 

۴۱-۵ ) هزینه های مر بوط:

 

catering  ناهار و شام سازمانها یا گرو هها مختلف را فراهم می کند. یک مشتری جدید به carmen catering پیشنهاد فراهم اوردن شام برای یک رویداد ویژه برای سخن رانی می دهد. با براوردی حضور ۱۰۰ نفری مردم . carmen  ۲ منوی پیشنهادی متفاوت به مشتری می دهد . اولین منوی مستلزم  هزینه مواد و دستمزد مستقیم برای هر غذا ۱۳$ و در منوی دوم مستلزم  هزینه مواد و دستمزد مستقیم برای هر غذا۱۶$ می باشد. Carmen برای پیشرفت مداوم در عملیات تحلیل هزینه ها را بشرح زیر انجام داد:

 

Carmen ظرفیت مازاد برای بررسی مشتری جدید را دارا می باشد .

Carmen میل دارد بفهمد که حداقل قیمت که او باید هزینه کند برای ۱۰۰ غذا از منوی اول یا ۱۰۰غذا از منوی دوم

 

1. در تعیین حداقل قیمت فرض اینکه نیاز ساخت درباره رفتار هزینه ها سربار carmen؟
2. عوامل دیگر مربوط به تصمیم گیری چیست؟
3. شما باید قیمت سفارش برای منوی اول یا منوی دوم برای شام مشتری جدید چه قدر است؟دلیل شما برای سفارش را ارائه کنید .

 

 

 

۴۳-۵ ) ساخت یا خرید :

 

Tanner appliance company  سالی ۱۲٫۰۰۰ واحد در بخش m4 تولید می کند .  از این بخش در تولید یک محصولات عمده اش استفاده می شود.  اطلاعات هزینه یک واحد برای بخشm4در زیر در دسترس می باشد.

 

مواد مستقیم	۱۱$
دستمزد مستقیم	۹
سربار متغییر	۴
سربار ثابت	۵
؟	۲
؟	۲
؟	۵
جمع هزینه ها	۳۸$

 

یک تامین کننده پیشنهاد تولید این بخش را به Tanner appliance برای هر واحد ۳۰$ میکند. اگر Tanner appliance از تامین کننده خارجی برای تولید  بخش m4 کند ۵۰% سربار ثابت و ۸۰% ____ منابع می تواند حذف گردد. بعلاوه ، از امکانات تولید این بخش می توانیم برای رشد سریع خط تولید دیگر استفاده کرد. در غیر اینصورت مستلزم استفاده از امکانات که هزینه اجاره هر سال نزدیک ۲۰٫۰۰۰$ می شود.

1. ایا Tanner appliance خرید بخش m4 را از تامین کنندگان خارج باید انجام دهد؟
2. هزینه های مربوط برای تصمیم گیری کدامند؟
3. عوامل اضافی که باید Tanner درنظر بگیرد؟

 

۴۴ . هزینه های مربوط : تصمیم جایگزینی . فروشگاه زنجیره ای اندرسون در نظر دارد سیستم آسانسور را در فروشگاه پایین شهر جایگزین نماید . هدف از این سیستم جدید این بود که این سیستم از سیستم موجود سریعتر حرکت می کرد . تعداد معدودی از آزمایشات نشان داد که صرفه جوی قابل ملاحظه ای در بهای تمام شده عملیات بوجود می آمد . اطلاعات سیستم موجود و اهداف سیستم جدید در ذیل موجود می باشد .

مشخصات	سیستم موجود	سیستم جدید
بهای تمام شده اصلی	۳۰۰۰۰۰	۸۷۵۰۰۰
عمر باقیمانده	۶	۶
هزینه های نقدی عملیاتی سالانه	۱۵۰۰۰۰	۸۰۰۰
ارزش اسقاط در زمان حال	۱۰۰۰۰	–
ارزش اسقاط در شش سال	۲۵۰۰۰	۱۰۰۰۰۰

الف ) چه هزینه های برای تصمیم مربوط نیستند ؟

ب ) چه هزینه هایی مربوط هستند ؟

۴۵ . درآمدها و هزینه های اضافی سفارش خاص . شرکت باتر سازی جنیس سفارش ۵۰۰۰۰ باتری را از یک مغازه خرده فروشی در یافت می کند . سفارش ، قیمت ۴$ را برای هر واحد مشخص می کند ، که منعکس می کند یک تخفیف ۰٫۵۰$ برای هر واحد مربوطه . و قیمت ۴٫۵$ برای هر واحد می باشد . دایره حسابداری جنیس تحلیل ذیل را برای نشان دادن نتایج صرفه جویی ناشی از فروش های اضافی را آماده کرده است :

هزینه ها	هزینه هر واحد بدون فروش اضافی ۱۰۰۰۰۰واحد	هزینه هر واحد با فروش اضافی ۱۵۰۰۰۰واحد
متغیر	۳٫۳۰$	۳٫۳۰$
ثابت	۴٫۲۰$	۳٫۹۰$

هیچ هزینه ثابت اضافی برای این سفارش بوجود نخواهد آمد چون شرکت ظرفیت اضافی دارد . . چون هزینه هر واحد از ۴٫۲۰$ به ۳٫۹۰$ کاهش خواهد یافت ، مدیر عامل جنیس اعتقاد داشت که کاهش در قیمت تا ۴$ مخصوص این سفارش است .

الف ) آیا سفارش ۵۰۰۰۰ واحد در قیمت ۴$ قابل قبول ات . چه بازخوردی در درآمد عملیاتی جنیس خواهد داشت .

ب ) آیا تحلیل دایره حسابداری بهترین راه برای ارزیابی این تصمیم است ، اگر نه شما چه راهی پیشنهاد می کنید ؟

ج ) در این حالت چه چیزهایی قابل ملاحظه و مهم هستند ، چرا ؟

۴۶ . هزینه های مبوط : تصمیم جایگزینی . سید یانگ مدیر تولید شرکت فاچو ، در سال گذشته یک ماشین برش برای شرکت خریداری کرده است . شش ماه پس از خرید ماشین برش سید اطلاع پیدا کر در مورد یک ماین برش جدید که از ماشینی که او خریداری کرده بود قابل اعتماد تر بود . طلاعات ذیل برای دو ماشین موجود ی باشد :

مشخصات	ماشین قدیمی	ماشین جدید
بهای خرید	۳۰۰۰۰۰	۳۶۰۰۰۰
عمر مانده	۴ سال	۴ سال
ارزش اسقاط در حال	۱۰۰۰۰۰	–
ارزش اسقاط در پایان ۴ سال	۴۰۰۰	۶۰۰۰

هزینه های عملیاتی سالانه برای ماشین قدیمی ۱۴۰۰۰۰$ می باشد . ماشین جدید هزینه های عملیاتی را تا ۶۰۰۰۰ کاهش خواهد داد . این مقادیر شامل هیچ هزینه ای برای استهلاک نمی شود . شرکت فاچو از روش استهلاک خط مستقیم استفاده می کند . این برآورد هزینه ها بدون هزینه دوباره کاری است . ماشین جدید همچنین ضایعات را از ۵% به ۲٫۵% کاهش خواهد داد . هزینه دوباره کاری ضایعات ۱$ برای هر واحد می باشد . شرکت بطور متوسط سالانه ۱۰۰۰۰۰ واحد محصول تولید می کند .

الف ) آیا یانگ باید ماشین جدید را با ماشین قدیمی جایگزین نماید ؟ همه هزینه های مربوط را بیان کنید .

ب ) هزینه های ریخته برای این تصمی چه هزینه هایی می باشند ؟

ج ) چه فاکتور های دیگری ممکن است برای تصمیم یانگ موثر باشند .

۴۷ . ABC  و TOC بین شباهت ها و تفاوت های هزینه یابی بر مبنای فعالیت و تئوری محدودیت بحث می کنند ، کدام یک نسبت به دیگری در نشان دادن بهترین حالت مرجح تر می باشد ؟

۴۸ . چرخه زمانی کارایی و تولید بهنگام . شرکت برادران واکر در نظر دارد سیستم تولید بهنگام را به امید بهبود کارایی جریان تولید نصب نماید . اطلاعات سیستم معاملاتی و برآورد سیستم تولید بهنگام در اینجا موجود می باشد :

مشخصات	سیستم معاملاتی	سیستم تولید بهنگام
نگهداری ( انبار داری )	۴ ساعت	۱ ساعت
بازرسی	۴۰ دقیقه	۵ دقیقه
جابجایی	۸۰ دقیقه	۲۰ دقیقه
جریان کار	۲ ساعت	۷۵ دقیقه

الف ) فرآیند کارایی را تحت سیستم سنتی و تولید بهنگام محاسبه نمایید .

ب ) طبق محسبات فرایند جریان کار در بالا آیا برادران واکر باید باید از سیستم تولید بهنگام استفاده نمایند ؟ توضیح دهید .

۴۹ . تولید بهنگام و تولید سلولی ( محله ای ) . شما مدیر تولید می باشید و با تصمیم در مورد بهبود تولید و کارایی عملیات مواجه می شوید شما باید هر دو سیستم را مطالعه نمایید . رئیس شما انتظار دارد گزارش کامل هزینه و درآمد هر نظریه را آماده کنید .

جزئیات گزارش بحث در مورد هزینه ها و درآمدهای هر دو روش را بنوسید .

۵۰ . هزینه های مر بوط : توقف یک محصول . شرکت مرچنت سه مدل پرینتر تولید و عرضه می نماید . کن جیل مدیر عامل شرکت در نظر دارد مدل JT484 را از خط تولید خارج کند . چون شرکت در تولید ۹ ماه گذشته زیان دیده است . اطلاعات سطوح عملیاتی ذیل برای نتایج سه ماهه گرداوری شده است .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بعلاوه اطلاعات ذیل همچنین موجود می باشد در ذیل :

• اجاره کارخانه و استهلاک در تصمیمات برای توقف مدل jt484 موثر نیستند .
• صورتحساب سه ماهه از ۴۰۰۰۰ به ۳۱۰۰۰ دلار کاهش خواهد یافت اگر jt484 متوقف شود .
• اگر متوقف شود هزینه های سرپرستی حذف می گردد .
• دایره نگهداری کاهش خواهد داد هزینه نگهداری را ۷۰۰۰ $ اگر JT484 متوقف گردد .
• حذف JT484 ممکن خواهد ساخت حذف دو موقعیت کارکنان اداری را با ترکیب حقوق ۳۰۰۰۰$ برای سه ماه

الف ) آیا شرکت مرچنت باید حذف کند JT484 را؟

مدیر فروش مرچنت اعتقاد دارد که این مهم است که ادامه دهد تولید JT484 برای نگهداری کامل خط تولید . او انتار داشت با حذف JT484 فروش دو محصول دیگر تا ۵% برای هر محصول کاهش یابد . آیا این اطلاعات پاسختان را برای بخش الف تغییر خواهد داد ؟ بیان کنید .

۵۱ . برنامه کنترل کیفیت و صرفه جویی هزینه . شرکت گاربر تولید می کند درپوش های فلزی با استانداردهای دقیق و خاص . همه درپوش های نهایی بازرسی می شوند قبل ار بسته بندی و ارسال به مشتری .

رد می شوند در پوشهایی که در اولین مرحله تولید برگشت داده می شوند ، برای اینکه آب شوند و از نوع قالب زده شوند . این دوباره کاری به مواد جدیدی نیاز دارد برای قالب ریزی اما این مواد جدید در پایان مورد نیاز می باشند . اطلاعات هزینه هر واحد در ذیل موجود می باشد :

هزینه ها	قالب زنی	پایانی	بازرسی	بسته بندی	کل
مواد مستقیم	۲۲۵	۱۲	۰	۸	۲۴۵
دستمزد مستقیم	۸۴	۱۲۱	۲۴	۱۶	۲۴۵
کمک متغیر	۱۲۲	۱۶۴	۳۰	۲۰	۳۳۶
کمک ثابت	۶۳	۸۹	۱۶	۱۰	۱۷۸
	۴۹۴	۳۸۶	۷۰	۵۴	۱۰۰۴

نتایج برنامه کنترل کیفیت نرخ رد کردن از ۶٫۴% به ۵٫۱% کاهش یافت و تعداد رد شده ها هم ۱۰۰۰۰ واحد کاهش یافت . بهبود نرخ رد شدن همچنین منجر شد به کاهش موجودی در جریان ساخت از ۳۸۶۰۰۰ به ۲۷۰۰۰۰ کاهش یابد . هزینه حمل موجودی برآورد می شود ۱۵% برای هر سال باشد . برآورد صرفه جویی هزینه های سالانه نتیجه می دهد بهبود کیفیت را .

۵۲ . هزینه های مربوط : معرفی یک محصول جدید و نقطه سر به سر . شرکت مکردی معرفی می نماید یک مدل سی دی پلیر جدید در قیمت ۱۰۵$ برای هر واحد . کنترلر مکردی گرداوری کرده است در ذیل اطلاعات هزینه را براساس برآورد ۱۲۰۰۰۰ واحد فروش سالانه برای محصول جدید :

هزینه مواد مستقیم	۳۶۰۰۰۰۰
هزینه دستمزد مستقیم	۲۴۰۰۰۰۰
هزینه متغیر تولید	۱۲۰۰۰۰۰
کمیسیون فروش	۱۰% فروش
هزینه های ثابت	۲۰۰۰۰۰۰

متوسط سطوح موجودی کالا برای محصول جدید در ذیل برآورد شده است :

مواد خام     ۲ماه از تولید

کار در جریان ساخت (۱۰۰% برای مواد و ۵۰% برای دستمزد و هزینه های متغیر )     ۱ ماه از تولید

کالای پایانی     ۲ ماه از تولید

بهای تمام شده حمل موجودی کالا نیست شامل هزینه متغیر تولید و این لیست برآورد شده است برای ۱۲% ارزش موجودی کالا . بعلاوه مدیر فروش انتظار دارد معرفی مدل جدید کاهش فروش محصول موجود را از ۳۰۰۰۰۰ به ۲۴۰۰۰۰ واحد نشان دهد . حاشیه فروش برای هر محصول قدیمی ۲۰$ برای هر واحد می باشد .

الف ) ل سود مکردی را از معرفی محصول جدید تعیین کنید .

ب ) آیا مکردی باید محصول جدید را معرفی نماید ؟ توضیح دهید .

ج ) تعداد نقطه سربه سر را در محصول جدید تعیین نمایید . فرض کنید فروش محصول قدیمی کاهش یابد یک واحد به ازای هر دو واحد فروش محصول جدید .

۵۳ . ساخت یا خرید . اغذیه فروشی بیو شهرت دارد که کالاهایش را تهیه می کند طبق منوی قیمتش . دسر تولید شده بوسیله کلوچه سرآشپز دارد یک چهره شاخص در لیست منو . کلوچه سرآشپز توجه می کرد که مکانهای دیگری در سایر شهر ها در یک ماه داشته باشد . بیو نگران بود درباره کاهش سود اما مایل نبود قیمت را بالا ببرد زیرا او با رقابت مواجه بود . او تصمیم گرفت این یک فرصت زمانی باشد برای اینکه رسیدگی کند به محصولات دسر خارجی . بیو دستور داد برای تولید ، تحویل و ارزیابی دسر برای کرایه کردن کلوچه ای که تهیه می کرد . اولین مورد است از تهیه کننده مواد دسر که تقاضای ۵۵۰۰$ هر ماه داشت و بصورت دوره ای یک دسر جدید را معرفی می کرد . و دومین تامین کننده که دسرهای سنتی با کیفیت بالا تهیه می کرد تقاضای ۵۰۰۰ دلار هر ماه را داشت . بیو در ذیل هزینه های تولید ماهانه دسر را مشخص کرده است .

مواد اولیه	۵۰۰
دستمزد آشپز	۳۵۰۰
دستمزد سایرین	۱۵۰۰
هزینه های مستقیم	۲۰۰
کل	۵۷۰۰

الف ) فاکتورهای کیفی مربوط به ان تصمیم چه چیزهایی هستند ؟

ب ) چه قضاوتی در باره تولید دسر خارج از مغازه می کنید . دلایل تصمیماتتان را فراهم کنید .

 

۵۵ . تولید سلولی و کارایی چرخه پردازش :

شرکت Ray brown  و سیستم های whisper voice  در تلاشند که کارایی چرخه پردازش خودشان را افزایش دهند . (PCE) . از آنجایی که Ray  دارای یک بودجه بسیار محدود است . او در جستجوی راه حلی برای افزایش PCE خود از طریق به کارگیری تولید سلولی به مطالع پرداخت و ادعا کرد که با هزینه جزئی شامل زمان اندک در عملکرد ، او می تواند ماشین آلات و کارگران را مجدداً تنظیم سازد و PCE را بهبود دهد.  Ray کاملاً به این موضوع مشکوک بود و تصمیم گرفت تا به ماریا اجازه دهد تا مجدداً بخشی از عملیاتش را هدایت کند . به منظور اینکه Ray  راضی شود ، او چنین اظهار کرد که PCE باید تا ۱۲% افزایش یابد . داده های PCE قبل و بعد از تغییربرنامه ریزی بصورت زیر می باشند .

پس از تنظیم مجدد	قبل تنظیم مجدد	مقوله زمانی
۱۵  دقیقه	۳۰ دقیقه	بازرسی
۱۰ دقیقه	۴۵ دقیقه	انتقال
۳۰ دقیقه	۷۰ دقیقه	پردازش
۲۰ دقیقه	۵۵ دقیقه	ذخیره سازی

 

آیا این تغییرات در PCE ، نیاز Ray را بر آورده می سازد ؟ چرا بله و چرا نه ؟

۵۶ . طرح تسهیلات ، یک جنبه  از طرح اولیه تسهیلات در شرکت مک دونالد این است که زمانی که مشتریان وارد ساختمان می شوند آنها می توانند در یکی از چندین خطوط در یک ردیف قرار گیرند و منتظر خدمات رسانی گردند . برعکس از مشتریان در شرکت ؟  خواسته میشود که در یک ردیف ( که اسنک ها در جلوی پیشخوان هستند ) با ؟  و ؟ سرور منتقل شوند .

آنچه که نیاز است :

                      a ) منطق و توجیه برای هر روش چیست ؟

1. b) به کدام شیوه علاقه مندید ؟ ۱) دیدگاه مشتری       ۲) دیدگاه مدیریت

۵۷ . کیفیت خدمات مشتری : مطلب زیر نوشته کارول  ؟ و نیز است :

” هرکس می خواهد که از خدمات رسانی به مشتری تعریف کند . انجام چنین کاری مشکل است ”

آنچه که نیاز است : (a بر طبق این مقاله چه معیارهایی به طور متداول برای ارزیابی خدمات مشتری اعمال می شود و چه معیارهایی باید اعمال گردد ؟

1. b) توضیح دهید که چطور جنبه های جلوگیری ، ارزیابی و شکست بیرونی در چارچوب هزینه کیفیت ممکن است در فرآیندهای خدمات مشتری به کار برده شود . در پاسخ به سوال شما بحث در مورد اینکه شرکتها باید بر روی کدام مورد از ۳ جنبه متمرکز شوند و توضیح دهند که چطور معیارهای ارزیابی ، عملکرد فرآیند خدمات رسانی مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد .

۵۸ . متعادل کردن هزینه های مقوله : مدیران که گاهی اوقات به بهبود کیفیت توجه دارند در برقراری تعادل ، ارائه ۴ نوع هزینه کیفیت که آنها باید مدیریت کنند با مشکل روبرو هستند . بعنوان یک مدیر جدید شما درصدد هستید تا نوعی استراتژی را به منظور اداره ۲ میلیون هزینه کیفیت شکل دهید .

هزینه های کلی کیفیت نمی توانند فراتر از ۴ % فروش باشند .

آنچه که مورد نیاز است :

شما بایدتصمیم بگیرید که چه مقدار باید هریک از ۴ مقوله هزینه کیفیت را مورد بررسی قرار دهید ؟ چطور شما این هزینه را تخصیص می کنید ؟ همان طور که هزینه ها را تخصیص می دهید  ، شما چه رابطه جایگزینی را باید ایجاد کنید ؟

۵۹ . آماده کردن گزارش در مورد هزینه کیفیت : اطلاعات زیر ، هزینه های مربوط به کیفیت ۴ سال گذشته را در شرکت Rmwal  نشان می دهد .

مقدار	اقلام
۵۰۰۰۰۰	مهندسی کیفیت
۲۳۴۵۰۰۰	درخواستهای ضمانت
۴۵۰۰۰۰۰	دعوای حقوقی در مورد بدهی محصول
۷۵۰۰۰	تحقیق در مورد نیازهای مشتری
۳۵۰۰۰۰	حفظ و نگهداری تجهیزات آزمایش
۱۲۰۰۰۰۰	بازده محصولات
۱۲۰۰۰۰۰	هزینه های کار مجدد
۱۲۵۰۰۰	آموزش کیفیت
۱۰۰۰۰۰۰	نظارت بر کنترل فرآیند
۴۰۰۰۰۰	بازرسی و آزمایش مواد درآمد زا
۸۵۰۰۰۰	هزینه های تعمیر و اصلاح در این زمینه
۲۵۰۰۰۰	کنترل فرآیند آماری
۲۰۰۰۰۰۰	به یادآوری محصولات
۷۰۰۰۰۰	ضرر
؟	هزینه خالص خرابی
۴۷۵۰۰۰	حسابرسی کیفیت محصول
۱۲۵۰۰۰	مدت زمان بیکاری ناشی از نقص ها
۹۰۰۰۰	تائید فروشنده
	فروش کل برای چند سال گذشته حدود ۱۰۰۰۰۰۰۰۰

 

۶۰ . تهیه یک گزارش در مورد هزینه کیفیت :

داده های زیر در امور هزینه های مربوط به کیفیت سال گذشته در یک شرکت ایده آل جمع آوری شده است .

آنچه مورد نیاز است :

1. یک گزارش در مورد هزینه کیفیت تهیه کنید و هزینه را به هزینه جلوگیری ارزیابی ، شکست داخلی و خارجی گروه بندی می کند ، همچنین هزینه ها را به صورت درصد فروش نشان دهید .
2. داده ها را تفسیر کنید و توصیه ها را به مدیریت ایده ال ارائه کنید .

۶۱ . هزینه ها و مخارج مربوطه ، کانال های بازاریابی شرکت دوچرخه دیاموند دوچرخه ها را در سراسر کشور از طریق کانالهای بازاریابی که دامنه آن از مغازه کالاهای ورزشی تا مغازه دوچرخه می باشد تولید و فروش می کنند . میانگین هزینه فروش دیاموند برای توزیع کننده ها حدود ۱۸۵ دلار در هر دوچرخه می باشد . این دوچرخه ها بصورت خرده فروشی برای مشتریان به مبلغ ۳۴۹ دلار به فروش می رسد . پس از چند سال فروش بالا ، روش دیاموند در ۳ سال گذشته به ۱۶۰۰۰۰ دوچرخه در هر سال تنزل یافت که تنها ۷۰% ظرفیت تولید آن می باشد . دیاموند انتظار دارد که تقاضا برای تولیدانش در چند سال آینده به همان میزان می باشد .  

مغازه های premier  ، زنجیره سراسری مغازه های خرده فروشی تخفیف دار اخیراً دیاموند پیشنهاد کرده است که دوچرخه را تولید کنند و به premier  بفروشند . premier پیشنهاد کرد که حدود ۴۰۰۰۰ دوچرخه را سالانه به مدت یک دوره ۳ ساله با مبلغ ۱۲۵ دلار برای هر دوچرخه خریداری کند او موافق نبود که هزینه بالاتری را بپردازد زیرا او درصدد بود که دوچرخه را تنها با مبلغ ۲۰۰ دلار بصورت خرده فروشی بفروشد . دیاموند قبلاً دوچرخه را در هیچ یک از کانال بازاریابی بجز مغازه ای خاص نفروخته بود .

ما یک دیاموند ، رئیس اجرایی دوچرخه دیاموند می باشد . اگرچه پیشنهاد premier زیر قیمت نرمال دیموند است ، ما یک علاقمند به این پیشنهاد بود زیرا دیاموند دارای ظرفیت مازاد قابل ملاحظه است . او اطلاعاتی را در مورد هزینه تولید متغیر ارائه کرده است .

۵۰ دلار	هزینه های مواد مستقیم
۳۰ دلار	هزینه های دستمزد  مستقیم
	تولید متغیر
۲۵ دلار	هزینه های حمایتی
۱۰۵دلار	هزینه های کلی

هزینه مواد مستقیم شامل ۲ دلار برای برجسته سازی برجسب خصوصی premier درروی دوچرخه می باشد . هزینه های حمایتی ثابت در کل به طور سالانه حدود ۲۰۰۰۰۰۰ دلار می باشد . دیاموند همچنین به کارمندان فروش خود ۱۰% می پردازد اما الزاماً به ه فروشنده برای فروش به premier پول پرداخت نمی کند . میانگین سطوح موجودی برای پیشنهاد premier بصورت زیر برآورده شده است .

سطح موجودی ۱ ماه تولید	نوع موجودی مواد خام
۱۰۵ ماه تولید ( ۱۰۰% برای مواد و ۵۰% برای سایر هزینه های تولید متغیر )	کالای درجریان ساخت
۵۰۵ ماه تولید	کالای نهایی

هزینه مالکیت و نگهداری موجودی کالا در سال ، ۱۰% ارزش دفتری موجودی بر اساس هزینه های متغیر برآورد شده است . پیشنهاد premier مستلزم آن است که دیاموند دوچرخه ها را به انبار اصلی premier تحویل دهد . بطوریکه premier بتواند دسترسی آسان به موجودی دوچرخه ها را داشته باشد و تقاضای بازار در حال نوسان را براورده سازد . دیاموند برآوردکرد که حدود ۵ % فروش فعلی دیامونددر صورتی که پشنهاد premier مورد قبول واقع شود ازبین خواهد  رفت . زیرا برخی مشتریان مغازه ها رامقایسه می کنند و در می یابند که دوچرخه با همان کیفیت با قیمتی پائین تر در مغازه های premier موجود است . آنچه مورد نیاز است :

1. a) آیا ما یک دیاموند پیشنهاد premier را می پذیرد
2. b) چرا عوامل استراتژیکی باید قبل از تصمیم نهایی ما یک در نظر گرفته شود ؟

۶۲ . هزینه های مربوط ، عوامل کیفی ، چارچوب هزینه کیفیت ،اخلاقیات  kwik clean شرکت لباسشویی تجاری و خشک شویی فردی را اداره می کند . فرآیند  خشک شویی  k wik شامل فرستادن آلودگی به هوا می باشد ( علاوه براین در لباسشویی و خشک شویی تجاری ، رسوبات و سایر عوامل که باید عملکرد خاص را قبل از واگذاری دریافت کند ، ایجاد می شود . )

Pat polly  ، صاحب و مالک kwik clean توجه خود رابه هزینه سرو کار داشتن با قوانین لازم الاجرا و بی نهایت سخت و قوانین محیط زیست معطوف ساخته است . قانون گذاری اخیر kwik  را ملزم می کند که از مقدار انتشار آلودگی هوا بکاهد .

انتخاب و گزینه ۱ : در تجهیزات سرمایه گذاری کنید که انتشار آلودگی را از طریق فیلتر کردن کاهش خواهد داد . این تجهیزات مستلزم هزینه سرمایه گذاری بالا است اما kwik

را ملزم به قبول مقررات فعلی انتشارات می کند.

انتخاب ۲ : در فرآیند خشک شویی جدید که انتشارات آلودگی هوا از بین خواهد رفت ( به نحوی از طریق استفاده از حلال مختلف با حلال موجود ) سرمایه گذاری کنید . این انتخاب به هزینه سرمایه گذاری بالاتری نسبت به نوع اول نیاز دارد اما تجهیزات جدید برخی هزینه های عملیاتی را کاهش خواهد داد . علاوه براین kwik ممکن است بتوانند فرآیند ایمنی محیط زیست را به بازار عرضه کند تا بتواند تجارت را افزایش دهد .

در ارزیابی ۲ گزینه و عملیات فعلی، polly  مواردزیر را به ترتیب چنین بیان می کند که :

• قیمت و کمیت حلال به کار رفته در عملیات فعلی و ( اتخاب اول )
• قیمت و کمیت حلال جدید که در انتخاب ۲ کاربرد دارد .
• هزینه خرید تجهیزات جدید برای انتخاب (گزینه ) اول و دوم
• هزینه از بین بردن تجهیزات قدیمی و نصب تجهیزات جدید تحت انتخاب ۲
• هزینه خرید تجهیزات فیلتر سازی در گزینه و انتخاب ۱ و عمر مفید تجهیزات
• هزینه خرید تجهیزات فعلی و عمر مفید نگهداری آن
• ارزش اسقاط تجهیزات فعلی که تحت گزینه ۲ به فروش خواهد رسید
• حقوق polly و مزایای غیر نقدی
• هزینه های نیروی کار برای عملیات فعلی ( و گزینه ۱و ۲) . هزینه کار تحت انتخاب ۲ نسبت به انتخاب ۱ پایین تر خواهد بود .
• هزینه های آموزش مربوط به تجهیزات جدید در انتخاب دوم .
• حق الزحمه قانونی پرداخت شده در اداره کار دفتری مربوط به مسئولیت های ضرر پر مخاطره درارتباط با رسوبات ایجاد شده در هنگام تمیز کردن لباسشویی تجاری توسط عملیات فعلی . همین رسوبات با تجهیزات در گزینه ۲ ایجاد می گردد .
• هزینه های ذخیره سازی و واگذاری مربوط به رسوبات ایجاد شده در هنگام تمیزکردن لباسشویی تجاری .
• بیمه برای تجهیزات و کارگران مصرفی : تحت انتخاب ۲ ، حق الزحمه بیمه از سطح فعلی کاهش خواهد یافت .

توجه و تمرکز polly بر روی وقایع اخیر تبلیغ شده معطوف شده بود . یک مقاله روزنامه گزارش کرد که ایمنی شغلی و مدیر بهداشت ، یکی از رقبای pollyرا به چند هزار دلار به علت شرایط ناامنی کاری کارکنانش در ارتباط با انتقال حلالها جریمه کرد . سایر تجارت متحمل برتمیز کردن بسیار پرهزینه برای نشت و تراوش فضولات پر مخاطره آمیز تصادفی گردید که خاک را آلوده ساخته بود و سرفصل اول روزنامه های محلی به این مورد اختصاص یافته بود .

آنچه مورد نیاز است :

a ) کدام هزینه مربوط به تصمیم polly بین اتخاب ۱ و ۲ می باشد .

1. b) polly احتمالاً چه عوامل کیفی را در تصمیم گیری بین انتخاب ۱ و ۲ مد نظر قرار می دهد ؟
2. c) توضیح دهید که چه طور چارچوب هزینه کیفیت ، جلوگیری ف ارزیابی ، شکست داخلی و خارجی ممکن است در عملیات مربوط به آلودگی محیط زیست اعمال گردد. در کجا این شکست ها بعنوان نشست یا تراوش فضولات پر خطر یا به عنوان سطوح غیر قانونی مواد آلاینده تعریف می گردد. ؟

شما کدامیک از ۴ مقوله هزینه کیفیت را پیشنهاد می کنید که polly باید به آن توجه کند ؟

۶۳ . هزینه های مربوطه : تصمیم جابجایی :

شرکت ابزار الات Rossman  ، اجاره پیشرفته ترین ماشین آلات را در یک سال به مبلغ ۹۰۰۰۰۰۰ دلار را در نظر می گیرد . ماشین آلات جدید از عمر مورد انتظار ۴ ساله برخوردارند . آن جایگزین ماشین آلات فعلی اجاره شده ۱ سال زودتر در یک اجاره ۱ ساله به مبلغ ۴۹۰۰۰۰ دلار به مدت ۵ سال خواهد شد . فسخ و خاتمه زود هنگام اولیه این قرارداد اجاره متحمل ۲۸۰۰۰۰ دلار جریمه شد . هیچ هزینه ثابت دیگری وجود ندارد .

در ماشین آلات جدید انتظار می رود که هزینه های متغیر از ۴۲  دلار به ۳۲ دلاردر هر واحد فروخته شده کاهش یابد . به علت بازده مواد بهبود یافته ، سزعت سریعتر ماشین و دستمزدمستقیم پایین تر ، نظارت ، انتقال مواد و بازرسی کیفیت. هزینه فروش حدود ۵۶ دلار باقی خواهد ماند . بهبود بها در کیفیت چرخه زمان تولید و مشتری ، فروش سالانه را از ۳۶۰۰۰ واحد به ۴۸۰۰۰ واحد افزایش خواهد داد.

هزینه های متغیر که قبلاً توضیح داده شد، هزینه مالکیت و نگهداری موجودی را مستثنی می کند . از آنجایی که ماشین آلات جدید انتظار میرود که سطوح موجودی راتحت تاثیر قرار  دهند ، برآوردهای زیر فراهم شده اند . با سرعت پیشرفته و صحت ماشین آلات جدید انتظار می رود که سطوح موجودی را تحت تاثیر قرار دهند ، برآوردهای زیر فراهم شده اند . با سرعت پیشرفته و صحت ماشین آلات جدید انتظار می رود که چرخه زمانی تولید را تا نیمی کاهش دهند و متعاقباً منجر به کاهش سطح موجودی کالای در جریان ساخت از۳ ماه تا ۱۵ ماه تولید می گردند . افزایش انعطاف پذیری در این ماشینهای جدید امکان کاهش موجودی کالاهای نهایی را از ۲ ماه تولید به تنها ۱ ماه ، میسر میسازد . میزان بازده بهبود یافته و قابلیت اعتماد ماشینهای بزرگ تر ، کاهش موجودی مواد خام را از ۴ ماه تولید به تنها ۱۰۵ ماه میسر می سازد . هزینه مالکیت موجودی ۲۰% ارزش موجودی می باشد .

ماشین جدید	ماشین قدیمی	مقوله
۱۱	۱۲	میانگین هزینه موجودی مواد خام در هر واحد
۲۰	۲۵	میانگین هزینه موجودی کالای در جریان تولید  در هر واحد
b3	b4	میانگین موجود کالای نهایی در هر واحد
۳۲	۴۲	هزینه متغیر و فروخته شده در هر واحد

 

آنچه مورد نیاز است :

a ) ارزش کلی منافع سالانه را از ماشین آلات جدید تعیین کنید . تغییرات در هزینه های مالکیت موجودی را بگنجاند .

1. b) آیا Ross man می باید ماشین آلات فعلی اش را با ماشین آلات جدید جایگزین کند ؟ دلیل خود را با مراحل مفصل جهت تعیین هزینه ها و مخارج مربوطه ارائه دهید .
2. c) بحث کنید که آیا یک مدیر که براساس درآمد خالص Ross man ارزیابی می کند ، انگیزه اتخاذ تصمیم درست ( همان طور که در b ارزیابی شد را در بر خواهد داشت .

۶۴ . فرآیند سرویس دهی به مشتریان، فعالیتهایی که ارزشی نمی افزایند.

دنیل موریس یک تلویزیون پلاسمای ۴۲ اینچ کارخانه تولیدی TVCO را ازمغازه الکترونیکی که به مشتریان خود این اجازه را می دهد که کالای معیوب را ظرف مدت ۳۰ روز پس از خرید عودت دهند، خریداری نمود. حدودآ  ۴۵ روز بعد از خرید دنیل دوره خرابی تلویزیون شروع شد.چون دنیل نمی توانست برگشت دهد تلویزیون را به مغازه ای که ازآن خریداری کرده بود ، او مراجعه کرد به اطلاعات گارانتی و به این مطلب رسید که گارانتی شامل می شد به بیش از تقریبآ ۱۰۰محل برای  تعمیرتلویزیون و تحویل تلویزیون تعمیرشده به مالکان خانگی.

فرآیند سرویسدهی شرکت TVCO  برای تعمیرات گارانتی های در دسترس به شرح زیر می باشد:

۱-مشتری تماس میگیرد با سرویس دهندگان (CS) برای واگذاری تلویزیون جهت تعمیر.

۲-سرویس دهنده درخواست میکند که مشتری امیل یا فکس نماید رسیدی را که در آن شماره مدل تلویزیون و شماره سریال آن نوشته شده.

۳- برروی رسیدی که حاوی این اطلاعات است آدرس نزدیکترین مغازه سرویس دهنده را برای اجرای عمل تعمیرنوشته می شود.

۴- سرویس دهنده ارسال میکند تقاضای تعمیر را به بخش گارانتی جهت تآیید.

۵- برروی برگه تآیید ، بخش گارانتی ، اطلاعات سرویس دهنده را نیز درج میکند. سرویس دهنده میتواند گزارش دهد به مشتری و فکس نماید این اختیار را برای تآیید تعمیر به مغازه ی تعمیرکننده.

۶-مشتری تماس می گیرد برای مشخص کردن تعمیرگاه از روی دفترچه تلویزیون که درآن تعمیرگاه ها مرتب شده اند.تعمیرگاه عیب یابی می کند تلویزیون را.

۷-تعمیرگاه تشخیص می دهد مشکل را و به بخش دیگری می دهد.

۸-رسیدی ازبخش تعمیرگاه تلویزیون به مشتری داده می شود.

۹-اگر تلویزیون قابل تعمیر نباشد شرکت TVCO  تعویض میکند تلویزیون معیوب را با نو.

از اینرو دنیل تماس گرفت با سرویس دهنده جهت واگذاری اختیار تعمیرتلویزیون و فکس نمود رسیدی را که حاوی شماره مدل و شماره سریال بود به سرویس دهنده. مغازه سرویس دهنده تعمیرگاه شماره ۱ بود که ۳۰ مایل ازشهر دنیل فاصله داشت. برای کسب تآییده بخش گارانتی  سرویس دهنده فکس نمود واگذارنامه را برای تصویب به مغازه تعمیرگاه. دنیل تماس گرفت با تعمیرگاه شماره ۱ برای انتخاب تعمیرگاه تلویزیون ، اما تعمیرگاه شماره یک قبول نکرد این انتخاب را،دنیل حرکت نمود به سوی تعمیرگاه که مسیرنیزبسیارطولانی بود.بعداز چندین تماس تلفنی با تعمیرگاه بواسطه مدتی انتظارقبل از صحبت با تعمیرگاه ، نماینده ی آن  گفت که تنظیم تلویزیون ۲۵ الی ۴۵ دقیقه طول می کشد ، تعمیرگاه واگذارنموده تعمیر تلویزیون را به تعمیرگاه دیگری ، تعمیرگاه شماره ۲٫ تعمیرگاه شماره۲ انتخاب شده بود برای این تلویزیون ، و دنیل مطلع شد که تعمیرگاه شماره ۲ برنامه ریزی نموده برای انتقال به مکانی دیگر ظرف ۲هفته  و بنابراین امیدوارشد که تلویزیونش تعمیرشود توسط آن . تعمیرگاه شماره ۲ ولی نگاه نکرد به تلویزیون تا اینکه دنیل ۸ روز بعد تماس گرفت برای آگاهی از میزان پیشرفت کار. تعمیرگاه شماره ۲ عیب دستگاه را تشخیص داده بود و تماس گرفته بود بابخش تعمیرات شرکت TVCO  و گفته شده بود که این بخش در دسترس نیست برای چندین هفته.بدلیل انتقال قریب الوقوع به شهردیگر، دنیل درخواست کرد از تعمیرگاه شماره ۲ برای بازگشت تلویزیون به آنجا ، وباخود فکر کرد  که ای کاش خواهش میکردم  برای بردن تلویزیون تعمیر شده در محل دیگر.

بعدازانتقال به جای دیگر، دنیل مجددآ تماس گرفت باتعمیرگاه برای درخواست واگذاری برای تعمیر تلویزیون. بعدازچندین تماس تلفنی و بعدازانتظارقابل ملاحضه ، با تعمیرگاه صحبت نمود وبه جهت  چندین ارتباط بد بین تعمیرگاه و بخش گارانتی ، دنیل اقدام نمود برای صحبت با سرپرست تعمیرگاه درمحل تعمیرگاه شماره ۳ در جای دیگر. به هرحال تعمیرگاه شماره ۳ روند کندی داشت و وجود نداشت اطلاعات آن در فهرست تعمیرکنندگان . تعمیرگاه شماره ۳ تعمیرمی کرد تنهادرساعتهای معینی ازروزهای هفته. علاوه براین متخصص فنی اش  می خواست نگاه نکند به آن تلویزیون طی ۱۰روز آتی بعداز رسیدن تلویزیون به کارگاه. چون معلوم بود که طول زمان آن اکنون به پایان رسیده ، ازاینرو دنیل تماس گرفت با تعمیرگاه ، دنیل به دنبال ایجاد شدن این موقعیت غیرقابل قبول ، تماس گرفت با تعمیرگاه و جویا شد طی صحبت کردن با سرپرست. سرپرست پیشنهاد کرد که به تعمیرگاه مجاز دیگری سپرده شود.

دنیل تعمیرگاه مجازشماره ۴ را پیدا نمود ، که این مایل بود به تعمیرتلویزیون در طی یکی از روزها با آگاهی قبلی و تشخیص مشکل به طورسریع با درنظر گرفتن اینکه اجزاء سفارش دردسترس باشند. دنیل تماس گرفت با تعمیرگاه برای قرارگذاشتن جهت واگذاری (تلویزیون)،و تعمیرگاه قول داد که سریع جواب بدهد. بعداز یک هفته که جوابی دریافت نشد ، دنیل تماس گرفت با تعمیرگاه و گفته شد که بخش گارانتی قبول نکرده که تعمیرگاه شماره ۴ عملیات تعمیررا انجام دهد چون دنیل فکرکرد که بخش گارانتی راکد مانده درمحل دیگری و تعمیرگاه شماره ۴ نیزاز حومه شهر دورتراست. دنیل مجددآ تماس گرفت با سرپرست ،و بعد از یک هفته سرپرست قرارگذاشت برای واگذاری به تعمیرگاه ۴ برای تعمیرنمودن آن. تعمیرگاه ۴ شروع به عیب یابی تلویزیون کرد ،در حال حاضر بیش از ۲ ماه میگذرد ازاولین تماس دنیل با تعمیرگاه و تعمیرگاه ۴ نتوانسته قطعآ تعیین نماید زمان تکمیل شدن عملیات تعمیر را.به هرحال چنانکه قول داده بود تعمیرگاه ۴ که تشخیص میدهد مشکل (تلویزیون) را درکوتاه ترین زمان بعداز دریافت تلویزیون و درکارگاه یک اختصاص میدهد یک بخشی را برای سفارش دریافتی. مآیوس کننده است که تغییرات بخش نتواند اصلاح کند (ازبین ببرد) مشکل را. شرکت TVCO  اضهارنمود که تعمرگاه ۴ تلاش می کند که تغییر دهد بخش های دیگر را ولی نتوانسته برسد به زمان برآوردی برای ورود به آن قسمت. بعد از اینکه دنیل مجددآ تماس تلفنی نمود شرکت TVCO  موافقت نمود که مبادله نماید (تعویض کند) تلویزیون معیوب را با یک تلویزیون نو. در این زمان بیش از ۳ ماه می گذشت از اولین تماس دنیل با کارگاه.

خوسته ها:

.aشرکت TVCO  ادعا داشت که سیستم ارزیابی عملکرد برای سرویس دهی به مشتریان دارد، به نظر شما چگونه این اندازه گیری انجام میشود در شرکتی استفاده میکند از ارزیابی سرویس دهی به مشتریان ؟

.bچگونه میتوان انعکاس این مورد را که مشتری درباره آن علاقه مند است اندازه گیری کرد؟

.cچه تغییری درفرآیند تآیید گارانتی، بهبود توانایی این فرآیند از منظرمشتری است؟

.dچگونه میتوان مقایسه نمود واحد سرویس دهی شماره ۳ با واحد ۴ را که  درنظرگرفته برای خودش فرآیند تعمیر؟ و توضیح دهید این را که واحد سرویس دهی شماره ۳ چگونه توانسته کاهش دهد زمان تلف شدن را روی فعالیتهایی که بی ارزش اضافه می شوند؟

۶۵ .  استقرارتسهیلات ، فعالیتهایی که ارزشی اضافه می کنند:

کارخانه تولید مبل های چوبی ،تولید می کند محصولات مختلفی ازچوبهای درخت کاج . برنامه سازماندهی شده برای عملکردهای مشابه دریک ناحیه ، نشان داده شده در ضمیمه ی ۱۸-۵٫ بیشتر قطعه های مبل به صورت دسته های ۱۰ تایی هستند.

مواد خام سفارش داده می شوند و نگهداری می شوند در مکان نگهداری مواد اولیه. زمانی که سفارشی داده می شود به صورت دسته ای از محصولات ، چوب مورد نیاز برای تکمیل دسته ای ، برداشته می شود از محل نگهداری مواد اولیه و منتقل می شود به بخش اره کاری. درآنجا چوبهایی که اره شده اند  قطعه های اند که مستلزم تولید گروهی هستند.

قطعات سپس انتقال داده می شوند برای ریگ بندی و ناحیه برنامه ریزی ،اینجا آنها انباشته می شوند درانتظارفرآیندی درمحوطه. زمانی  براده برداری اختیاری است که هرنوع ریگ بندی یا طرح انجام شده باشد بر روی تمامی قطعات در یک بسته باشد. هرنوع قطعه ای که معیوب است  بواسطه ی انجام یک طرح  یا ریگ گذاری ، نگهداری می شود برای فضای اره کاری.دیگر قطعات درناحیه تقسیم بندی شده به طور جداگانه تنظیم می شوند ، برای محیط انبار، وقتیکه قطعات  نگهداری شوند برای فضای اره کاری.

زمانی که تمامی قطعات ریگ بندی شده یا طرح مورد نظر روی آنها انجام شد ، قطعات منتقل می شوند به فضای مونتاژ، اینجا آنها مکاندهی می شوند در یک مخزن بزرگ درانتظار جمع آوری شدن.قطعاتی که برداشته می شوند از مخزن نتیجتآ درفرآیند مونتاژ خواهند بود.قطعات ناقص و معیوب بازگشت می شوند به فضای اره کاری ، ریگ گذاری یا انجام طرح ، اینجا آنها دوباره ساخته می شوند.

 

 

نظربه اینکه عایدات مونتاژی یا زمانی که مونتاژتکمیل می شود ، وابسته است به محصول ،لذا هرنوع نیازبه رنگ شدن یا لکه دار نمودن انجام می شود در فضای رنگامیزی. قطعات برای رنگامیزی یا لکه لکه شدن انتقال داده می شوند به عقب ودرمکانی  بین مونتاژ و فضای رنگ کاری  حمل می شود. بخش رنگ آمیزی فضایی است برای انبار نمودن قطعاتی که منتظر رنگ آمیزی شدن هستند. هنگامیکه مونتاژمتوقف می شود برحسب قطعات منتظرجهت ارسال برای رنگ آمیزی و لکه دارشدن، (این موقعیت) سکون است برای قطعاتی که درداخل بسته هستند و قرارداده می شوند درمخزن (انبار) ذخیره درانتظار بازگشت به قطعاتی که  رنگ دار و رنگ آمیزی شده اند.

زمانی عملیت مونتاژتکمیل می شود که محصولات چک شوند بوسیله بازرس کیفی. هر نوع محصولات ناقص و معیوب عودت داده می شوند جهت برخورداری از فرآیند دوباره کاری. زمانی که محصولات تآیید شدند بسته بندی می شوند و ارائه می شوند به انبار نهایی جهت درانتظار بودن برای تحویل به مشتری ای که سفارش میدهد.

خواسته ها:

.aچارت فرآیند(که مشخص کرده فعالیتهای استفاده شده از شروع تا پایان) برای ساختن مبل در کارخانه تولید مبل های چوبی .کدام یک از فعالیتها به نظر شما افزایش ارزش می کنند از دید مشتری؟

.b کدام شاخص عملکرد، حساس است در ارزیابی عملکرد عملیات کارخانه از دیدگاه مشتری و کارخانه؟

۶۶ .  استقرار تسهیلات، شناسایی فعالیتهایی که ارزش زا هستند.

درنظر بگیرید ضمیمه ۱۹-۵ را،این خلاصه ای از فعالیت های تشکیل دهنده مرکز کارخانه ی  شرکت سهامی هواپیماسازی بیت پولاد است. انفجاردر کوره ی به وجود می آید که آهنی است که پاک شده بوسیله ی فولاد.مبنای اکسیژن داخل کوره وتصفیه ی کوره ی روباز، آهنی است درداخل فولاد.ترکیبی ازآهن، ضایعات وآلیاژاستفاده شده برای ساخت فولاد و ویژگی های فولاد، علائمی است برای تعیین کردن کوره، که اینهم شامل قابلیت شکل گیری ،مقاومت،برجستگی سخت و مقاومت دربرابرضربه خوردن .قالب بتنی ریخته گری متناوب استفاده شده برای فولاد، از مبنای اکسیژن کوره است برای ساخت قالب بتنی از فولاد.فولاد ناشی از تصفیه ی کوره روباز،ریخته می شود در داخل قالبهای شمش برای خنک شدن.

بعد از خنک سازی و سفت شدن به شمش فولاد که وزنی بین ۱۱۰۰۰ و ۸۰۰۰۰ پوند دارد منتقل می شود قالب می شود و ذخیره می گردد.در زمان نیاز، شمش ها مجددآ گرم می شود و منتقل می شود به ماشین تراش تکه تکه کننده ، هرشمشی  که منتقل شده به دستگاه تکه تکه کننده (چارگوش، یا شکل مستطیلی) یا قطعه های (عریض و پهن شکل)،که آن وابسته است به محصول نهایی  که آن شمش استفاده خواهد شد برای شکل دهی.در این عملیات همچنین بهبودهایی انجام میگیرد برای ویژگی های فولاد.در فرز نمودن، شمش های فلزی کاهش می یابند به تکه های شمش ۴ اینچی ، شمش های حمل شده به سنگ شکن میله ای ، که جهت سیم پیچی، محصولات از میله منتقل می شود به مرحله ی پایانی که سیم پیچی است.

دستگاه فرزغلتکی است از تکه سنگ داغ در داخل دستگاه فرز غلتکی. فرز باید برش دهد تمامی ضلع ها رادر ابعاد مطلوب بعد از غلطک زنی.قالب بتنی همچنین استفاده می شود برای ساختن قراضه های فولادی ،که این ۲مورد از ساخته ها، در برخی محصولات نهایی ، مستقیمآ یا تابعی ازعملیات پایانی برای ساخت ورق فولادی  یا ورق حلبی به کار می رود.

خواسته ها.

.aبه نظرشما چه چیزی حساس است برای مشتری در گرفتن تصمیم جهت خرید فولاد؟

.bحا که مشاهده کردید عملیات را ، چه چیزی از دیدگاه مشتری ارزشی نمی افزاید در این فرآیند؟

.cکدام عملکرد احتمالآ شاخص است درفرآیند برای شرکت برای نظارت؟

۶۷ ۰  فرآیندهای خدمت رسانی به مشتری ، فعالیتهایی که ارزشی نمی افزایند.

سیستم های دقیق inc1..سیستم های دقیق (PSI). وجود داشته اند بیش از ۲۵ سال درتجارت ها وگزارشگری عمومی سود خالص واقعی.شرکتهای تولیدی و ابزارآلات و وسایل فروش های سطح بالا(سیستم).هر خط تولیدی تنها یک مشتی از محصولات استاندارد است،اما تغییرات ترکیبات و اضافه شده ها به آن می تواند تطبیق یابد بطور طولانی و بطوریکه مستقیمآ تفاوتی نکند از سیستم های استاندارد.

نمای خارجی یافت  بواسطه ی صعود در رقابت وافزایش تقاضای مشتری برای کیفیت، وهمه پذیرفتند مدیریت کیفیت (TQM)را در سال ۱۹۸۹٫برخی کارکنان آموزشهایی را دیافت نموده بودند و چندین ابتکار کیفی راه اندازی شده بود.تجارت ها بیشتر مایل اند که ،PSI (فراوانی)بیشتری روی بهبود درعملکرد کارخانه ودست یابی به بهبود های قابل توجه داشته باشند.به هرحال ، تاچیز نیست در سایر بخش ها.

نزدیک سال ۱۹۹۲، PSI  تصمیم گرفت که حوزه TQM  را برای بخش های دیگرنیز ثبت نماید، یکی ازعملیاتهای  دستی ، عملکرد مهم و حساس تهیه قیمت برای مشتریان بالقوه و پردازش سفارشات بود.پردازش سفارش اولین فرآیند است در سلسله عملیات بعدی که سفارش دریافت می شود از مشتری .یک خروجی کیفیت بالا از بخش ثبت سفارش ، بهبود کیفیت بعدی در فرآیند و دستیابی PSI  به انتقال سیستم کیفیت بالا برای هر دوی گران و ارزان،بنابراین جلسه هدف کلی اش   تحویل به موقع و کاهش هزینه است.

به عنوان اولین گام PSI  مجاز است یک هزینه از کیفیت(COQ) را بررسی نماید در بخش ثبت سفارشات.

. برای توسعه ی سیستم برای شناسایی خطاهای ثبت سفارشات.

. برای تعیین میزان هزینه ی خطاهای ثبت سفارش.

 

صفحه ۲۵۹ بند ۲:

بخش ثبت سفارشات شرکت PSI:

بخش ثبت سفارشات خانگی  PSI مسئولیت دارد برای تهیه قیمت برای مشتریان بالقوه و ثبت نمودن سفارشات واقعی فروش. نمایندگی فروش PSI پیش می برد تقاضاها را از روی قیمت بخش ثبت سفارش با وجود اینکه سفارشات واقعی برای سیستم ها دریافت می شوند مستقیمآ از مشتری.سفارشات برای یک بخش همچنین مستقیمآ ازمشتری دریافت می شود. سفارشات خدمات-مرتبط (برای  قطعات  یا تعمیر) به هر حال به یک مکان عمومی داده می شود به نام نمایندگی خدمات. درزمانی که  PSI تعهد کرده بود که COQ  تحقیق و بررسی نماید، بخش ثبت سفارش متشکل از ۹ کارمند و ۲ ناظربود که گزارش می کردند به مدیریت ثبت سفارش. ۳ نفر از کارمندان منحصرآ می پرداختند به انجام عملیات بخش سفارشات، در صورتیکه ۶ نفر باقیمانده مسئولیت داشتند برای سیستم سفارشات.قبل از آگوست ۱۹۹۲، آن ۶نفر باقیمانده  مجزاشده بودن به طور مساوی در ۲ گروه:یک گروه مسئولیت داشت برای تهیه قیمت، و گروه دیگر مسئولیت داشت برای انجام سفارشات.

فروشندگان بخش عمده ثبت سفارشات هستند: ۱- فروشنده یا نماینده خدمات،۲- مشتری نهایی که تهیه شده برای آنها  اطلاعات پایه ای در فرآیند های جلوتر.۳-اطلاعات فنی و بخش های بازاریابی ،که اینهم جزئیات و ترکیباتی رابرای راهنمایی تهیه نموده ،مثل  قیمت اصلی و اسناد مشابه (برخی در فرم های چاپ شده و مابقی به صورت آنلاین (روی خط)) به عنوان اطلاعات اضافی.در برخی زمانها اختلافاتی وجود دارد در اطلاعات در دسترس برای ستاد ثبت سفارش ونمایندگان فروش دررابطه با قیمت دربخش مبلغ گذاری یا هیئت اصلی.اختلافات اغلب ایجاد می شوند از فاصله ی ارتباطی بین ستاد ثبت سفارش، نمایندگان فروش و کارخانه.

ستاد ثبت سفارش تهیه نموده مثالی را که درآن فاصله ای نیست بین نمایندگان فروش و کارخانه بواسطه ی رجوع به یک سفارش خاص.

اگر فروش مشکل دارباشد. گفته می شود به مشتری و تعیین می شود خارج از ترکیبات استاندارد که منطقی نیست که چه مقدارازآن نیازمجوزاحتمالی یک بخش قطع شده سفارش باشد.(در یک مثال نمونه) من یک درخواستی به دست آورده ام از اظهارات کارخانه ،زمانی که سیستمی وجود دارد با ترکیبات مشابه ، بایستی بخشی به آن اضافه شود….. که این هست یه بخش پایه ای و بخش هزینه نیست و بنابراین من اضافه میکنم این را(تغییر سفارش۱) ومن نام اورا جبران فروش میگذارم.و گفته شده به من که ” کاخانه می گوید به من که اضافه کن آنرا.” فروش جبرانی”. پشتیبان نامیده شده و گفته شده ،” به مشتری که نیازی به این  بخش نیست ،این مسیری است که برای انتخاب های دیگراستفاده می شود……. از اینرو آن نباید مورد نیاز باشد.

سپس من تغییرسفارش دیگر(۲) را گرفتم که قطع بود بدلیل وجود فروش جبرانی را قطع نمودم. گفته شد که آنها مورد نیاز نیست.آن کارخانه مرا به پشتیبانی فراخواندو گفت “مت واقعآ نیاز داریم(برای اضافه کردن آن بخش) ( تغییرسفارش ۳).اگر فروش جبرانی باشد. نمی خواهیم بعدازآن ما اراده ای باشد برای بررسی ویژه و رفتن به ۴۵ روز دیگر از زمان …….” ، فروش جبرانی. و کارخانه مستقیمآ درگیر نیست. نیازهای ارتباطی من با تغییرات این ۳ سفارش به آن یک سفارش ، ۲ از آنها می باشد که احتمالآ نیاز نیست.

یک نمونه ی متوالی ازرخدادهای احتمالی آغازمی شود ،بواسطه ی جلسه ی نمایندگان فروش با یک مشتری برای بحث کردن در مورد  شیوه های مختلفی ازسیستم مطلوب.نمایندگان فروش سپس پرمی کنند به طور کافی کاغد فرم و فکس می کنند یا آن را طی تماس تلفنی به کارکنان بخش ثبت سفارش می رسانند، شخصی ممکن است چندین تماس تلفنی دیرترداشته باشد با نمایندگان فروش ، که مشتری بالقوه یا بخش تولید برای تهیه قیمت به طور صحیح. تماس تلفنی برای سوال کردن ازچگونگی قابلت معاوضه قطعات، بخش مبلغ گذاری ، قیمت جاری برای قطعات یا تخفیفات فروش مجازاست.ستاد ثبت سفارش سپس کلیدهایی دارد در ترکیبات خود از سیستم مطلوب، شامل یک بخش مبلغ گذاری وراهنمایی هایی برای  نمایندگان فروش از قیمت داده شده. هردادن قیمتی یک تخصیص مبلغ عددی است.برای هموارسازی محصولات ،اغلب کارخانه ها سیستم های تولیدی اش  رادر جهت  ترکیبات استاندارد که پیش بینی شده اند از قیمت سفارشات اخیری که دریافت شده برای سیستم. سیستم ها معمولآ درگیراضافه نمودن شکل های خاصی از ترکیبات استاندارد هستند. تولیدات در حال پیشروی  درنتیجه برخی سفارشات دردوباره کاری درکارخانه قرار می گیرند، به هرحال چون برخی مشتریان اغلب شکست می خورند در تعیین کردن مبالغ قیمت خودشان برروی سفارشات دیگر. زمان دریافت سفارشات ثبت شده  در سفارشات، اطلاعات روی سفارش دوباره ثبت می شود در داخل کامپیوتر برای تولید سفارشات تآید شده.زمانی که سفارش تآید شده فرستاده می شود برای بخش صدورفاکتور، اطلاعات مرور میشود از ابتدا برای صدورفاکتور و ارسال به مشتری.

بخش های زیادی در PSI استفاده میکنند مستقیمآ از اطلاعات از بخش ثبت سفارشات(اینها هستند مشتریان داخلی برای ثبت سفارش).استفاده کنندگان شامل کارخانه،خدمات(بخش تعمیرات)،انبارکالا،صدورفاکتور و مدیریت فروش.بخش مدیریت فروش تهیه می کند کارمزد پرداختنی  و ردیابی می کند عملکرد فروش را. حمل و نقل ،پشتیبانی مشتری (پشتیبانی فنی) و مجوعه ی بخش ها (همچنین مشتریان داخلی) بطور غیرمستقیم استفاده می شود در اطلاعات ثبت سفارش.بعد از سیستم حمل و نقل و تشریفات اداری مرتبط با آن فرستاده می شود تحت پشتیبانی مشتری برای حفظ  بانک اطلاعات خدمات نصب در پیش بینی(انتظار) خواسته های پشتیبانی های فنی د زمان وقوع.حمایت مشتری همچنین است مسئولیت برای نصب سیستم. یک سفارش خوب تآید شدخ( آگاهی: بواسطه نداشتن یک خطا در هر نوع) میتواند به طور عمده کاهش دهد خطاهای پایین تحت فرآیند و جلوگیری کند از هزینه های بعدآ اضافه خواهند شد و فاقد ارزش هستد.

 

• اطلاعات ناقص بر روی سفارشات خرید (سفارش خرید)
• انتقال قیمت بر روی سفارشات خرید (سفارش خرید)
• بیش از یک بخش از تعداد سفارشات تصدیق شده زمانی که تنها یکی از آنها مورد نیاز است.
• رمز واحد تجارت های نادرست (برای پیگیری سود بخشی خط تولید مورد استفاده قرار می گیرد) بر روی سفارش تصدیق شده .
• هزینه دوره های کسر شده بر روی سفارش خرید
• تعداد بخش نادرست بر روی سفارش تصدیق شده
• ترابری نادرست(ناقص) یا نشانی صورتحساب بر روی سفارش تصدیق شده
• کسری بستانکاری تصدیق شده (تمام مشتریان جدیدی که دارای بستانکاری تصدیق شده قبل از اینکه سفارشات پردازش شوند هستند)
• تعداد بخش های کسر شده بر روی سفارش تصدیق شده

 ۱۰- تعداد مشتریانی که پایگاه داده های کامپیوتری را به پایان رسانیده اند(اگر تعداد مشتری ها کم شود سفارشات نمی توانند پردازش شوند)

 ۱۱- محاسبه مالیات فروش های نادرست (ناصحیح) بر روی سفارشات تصدیق شده

 ۱۲- شمار بخش نا متناسب بر روی سفارش خرید

قیمت های کل	سایر حوزه ها	ثبت سفارش	قیمت های کاهش یافته سطح ۱
۵/۱%	۴/۰%	۱/۱%	ایرادات
۶/۲%	۷/۱%	۹/۰%	سفارشات
۱/۴%	۱/۲%	۰/۲%	قیمت های کاه یافته کلی سطح ۱
			قیمت های کاهش یافته سطح ۲
۰/۷%	۴/۴%	۶/۲%	سفارش تصدیق شده
۶/۲%	–	۶/۲%	تغییر سفارشات
۱۲/۰%	۱/۰%	۰۲/۰%	مشتری های نهایی
۹/۱%	–	۹/۱%	برگشت اختیارات
۶۲/۱۱%	۵/۴%	۱۲/۷%	قیمت های کاهش یافته کل سطح ۲
۷۲/۱۵%	۶/۶%	۱۲/۹%	قیمت های کاهش یافته کل

جمع آوری نمونه داده ها از مصرف کنندگان پی.اس.آی از اطلاعات حوزه ثبت سفارشات نشان می دهد که بیش از ۲۰ نوع خطاهها بر روی سفارشات تصدیق شده را میتوان یافت. (برای  مثال جدول ۲۰-۵ را مشاهده کنید) هزینه تصحیح این خطاها [حقوق و سودهای فرعیسفارش ثبت شده افراد و شخص مربوط به سایر بخش ها پی.اس.آی ]

برای تقریباً از ۷ درصد از سفارش ثبت شده سالانه بودجه برای حقوق ها و سودهای فرعی محاسبه میشود .

علاوه بر زمانی که برای تصحیح خطاها صرف میشود، سفارشی را که یک کارمند ثبت میکند باید برای تغییر سفارش برای خطاهای متعدد سطوح دوم آماده باشد. علاوه براین تغییر یک سفارش نیازمند نتایج متعدد دیگری است که لزوماً نیازمند کنترل توسط ثبت نماینده فروش نشان داده می شود (۲) لغو کردن سفارشات و (۳) تغییر در آموزش صدور صورتحساب

صرف نظر از نتیجه تغییر سفارش ثبت شده در یک بخش هزینه هایی را دربر دارد. نمونه داده به هر ۱۰۰ سفارش جدید، سفارش ثبت شده ای که ۷۱ سفارش تغییر یافته را آماده می سازد، اشاره می کند. این عمل(فعالیت) برای ۶/۲ درصد از بودجه سالانه سفارش ثبت شده برای حقوق و سودهای فرعی میباشد.

اگرچه خطاهای ثبت شده سفارش بر روی آخرین مشتری ها تأثیر چندانی ندارد و مشتریانی که خطاها(اشتباهات)  صورتحسابشان را می یابند اغلب از خطاها به عنوان علت (بهانه ای) برای تأخیر در پرداخت وجه استفاده می کنند. اصلاح این خطاها شامل تلاشهای مشترک سفارش ثبت شده، گردآوری و صدور صورتحساب حوزه ها است. این قیمت ها حدود ۱۲% از بودجه سالانه ثبت شده سفارشات را محاسبه می کنند. سفارشات ثبت شده کارمندان اغلب زمان قابل توجهی را در بررسی بازگش اختیارات زمانی که آخرین مشتریان کالاهایشان را به پی.اس.آی پس می فرستند، صرف می کنند. جالب است که بیش از ۱۷% از کالاهای برگشت داده شده به خاطر نقص کالاهاست و بیش از ۱۹% مربوط به دو دسته زیر است: ۱- نظم در خطاها ۲- بازگشت ۳۰ روزه حقوق ها

تحلیل جدی گروه های اخر نشان دهنده بیشترین برگشت کالاها می تواند اثری از فروش یا اشتباهات سرویس دهی است. سفرشات ثبت شده واحدها (حوزه ها) باعث بوجود آمدن هزینه های فآیند بازگشت اختیاری استکه بیش از ۹/۱% بودجه سالانه محاسبه می شود. (در نمودار ۱۲-۵ مشاهده کنید). کل سطح ۱ و ۲ قیمت های کاهش یافته برای ۷۲/۱۵% از بودجه سالاانه حوزه های ثبتش ده سفارشات برای حقوق و سودهای فرعی محاسبه می شود. اگرچه مصرف کنندگان اطلاعات سفارشات ثبت شده پی.اس.آی از مشکلات در حوزه هایشان آکاه هستند که بعضی اوقات به خاطر خطاهایی در سفارشات ثبت شده بوجود می آید. آنها بازخورد کمی از سفارشات ثبت شده درباره خطاهای موجود را تولید می کند.

تغییر در بخش های سفارشات ثبت شده پی.اس.ال

در اکتبر سال ۱۹۹۲ نتایج اولیه مطالعات سه فرد اصلی را که مطالعه را آغاز می کنند را معرفی می کند: مدیریت سفارش ثبت شده، نقص (عیب) رئیس تولید و نقص رئیس کیفیت و سرویس.

در مارچ (اسفند) ۱۹۹۳، نتایج نهایی که انجمن اجرایی  پی.اس.آی عضو اصلی تصمیم گیرنده را ارائه می دهد. بین اکتبر ۱۹۹۲ و مارچ ۱۹۹۳ پی.اس.آی بدست آورده سازمان بین المللی برای ثبت معیارگیری ISO9002 برای ثبت سفارشات و تجربیات ساخت که در جون(june) 1993 بدست آمده را آغاز کرد.

تلاش برای بدست آوردن ثبت ISO9002 نشان میدهد که پی.اس.آی اهمیت قابل توجهی برای ثبت سفارش و انجام تلاش های جدی برای پیشرفت این فرآیند ثبت سفارش قائل است. در تغییرات اگر اطلاعات قیمت ارائه نشود، خیلی به صورت قانونی نخواهد بود. نقش اطلاعات COQ به عنوان عامل شتاب دهنده رای شدت بخشیدن به یشرفت تلاش ها است. در واقع تغییر دادن فرآیند بطوری که اطلاعات مربوط به انواع مختلف خطاها مفیدتر از اطلاعات قیمت است.

ضروریات

الف) توصیف نقشی را که قیمت های تعیین شده در خطاهای سفارشات ثبت شده بازی می کنند بر روی تلاش برای پیشرفت کیفیت در سیستم های دقیق

• کشیدن نمودار که گردش فعالیت بین بخش های سفارش ثبت شده و کار پردازان آن مشتری های داخلی (آنهایی که درون پس.اس.آی هستند) و مشتری های خارجی ( آنهایی که خارح از سیستم پی.اس.آی هستند).
• دسته بندی موارد خاص در جدول ۲۰-۵ در میان نواقص داخلی [شناخت به عنوان یک عیب قبل از رسیدن به دست مشتریان داخلی و خارجی] و نقص های خارجی [محصولات نا منطبق که به دست مشتریان داخلی و خارجی رسید] با مراجعه به بخش ثبت سفارشات نشان داده می شود. برای هر مورد از نواقص خارجی تشخیص مشتریان داخلی سفارشات ثبت شده (دیگر بخش هایی است که در سیستم پی.اس.آی جود دارد، کسانی هستند که از اطلاعات از سفرشات تصدیق شده استفاده می کنند) موثر خواهد بود.
• برای فرآیند سفارش ثبت شده، چطوری می توانید نواقص داخلی و خارجی را تشخیص دهید؟ چه کسی دارای اسناد این نواقص ها و قیمت های مربوط به آنها خواهد بود؟
• چه قیمتی علاوه بر حقوق ها و سودهای جانبی (فرعی) وجود دارد، آیا شما قیمت (بهای) اصلاح خطاها را محاسبه خواهید کرد؟
• آوردن مثال هایی از پیشرفت های فرآیند و موفق آمیز که می توانست دورن فرآیند ثبت سفرشات بوجود آید. بخصوص شناخت فعالیت های قبلی که می تواند باعث کاهش تعداد خطاها شود. اینکه چگونه می توانید پیشنهادهایتان را برای پیشرفت در اولویت قرار دهید را توصیف کنید.

چه کیفیت غیر مالی نمایندگان ممکن است برای بخش های سفارشات ثبت شده مفید باشد؟ چطور داده ها باید به طور مکرر جمع آوری شوند یا اطلاعات گزارش داده شدند؟ آیا شما می توانید در رابطه با غیر مفید بودن اطلاعات قیمت کیفیت در مقایسه با نمایندگان غیر مالی کیفیت اظهار نظر کنید؟